Diese Kundenprojekte haben eines gemeinsam: Verspätungen, schwindende Deckungsbeiträge, strittige Nachforderungen, unzufriedene Kunden, demotivierte Mitarbeiter, Imageschäden, oder schlimmer – die existenzielle Bedrohung für das eigene Unternehmen.
Warum geraten Kundenprojekte in Schieflage? Wir wollten es genauer wissen und haben einschlägige Situationen untersucht. Uns sind aufgefallen: Die Lösungsaufträge werden oft als Projekte abgewickelt. Und die Verantwortlichkeiten wechselten von der Angebotsphase bis zur finalen Übergabe an den Kunden – manchmal sogar mehrmals. Vielerorts wurde auch explizit von Angebots- bzw. Ausführungsprojekten gesprochen.
Riskanter Projektansatz im Lösungsgeschäft
Ist das Lösungsgeschäft ein wesentlicher Teil der Geschäftstätigkeiten, sollte vom Projektansatz Abstand genommen werden. Der Projektansatz suggeriert Einmaligkeit und verhindert, dass standardisierten Prozessen mit durchgängigen Rollen und Verantwortlichkeiten gefolgt wird.
Mit dem Projektansatz wird die Rolle des Projektleiters geschaffen, der die in ihn gesetzten Erwartungen – wenn überhaupt – nur eingeschränkt erfüllen kann. Denn er steht – meistens als „Zauberer" – vor der praktisch unmöglichen Aufgabe, einen schwierig realisierbaren Projektvorschlag zur vollen Zufriedenheit des Kunden umzusetzen und gleichzeitig eine schlecht verhandelte Projektmarge wieder ins Lot zu bringen. Als Ausführungsverantwortlicher wird er nicht oder nur marginal in die Angebotserarbeitung einbezogen. Es überrascht daher nicht, dass der Projektleiter nach der Auftragserteilung die Kundenlösung noch einmal neu plant und kalkuliert. Nur ist es dann zu spät.
Unser Tipp
Lassen Sie keine Zusage an den Kunden ohne Einverständnis aller an der Ausführung beteiligten Stellen zu. Freigaben sollen schon in der Angebotsphase für jeden Teil der Gesamtlösung von den internen und externen Leistungserbringern eingeholt werden. Der vorgesehene Projektleiter gestaltet und unterschreibt das Angebot mit. Wie man’s macht, zeigt GroNova gerne.
| Wissensbox: Was ist das?
Lösungsgeschäft: Die Leistungen werden als „Lösung des Kundenproblems" auf die Kundenbedürfnisse hin spezifiziert und „massgeschneidert" erbracht. KAM/PEM-Modell: Zwei parallele, sich ergänzende und durchgängige Rollen und Verantwortlichkeiten für das Lösungsgeschäft von der Angebots-, über die Ausführungs- bis in die Betreuungsphase: • KAM: Verantwortlicher für die Kundenbeziehung Mehr zum KAM/PEM-Modell finden Sie im Kapitel „Lösungsgeschäft profitabel gestalten" des GroNova-Buchs „Die Wertschöpfungsmaschine", erschienen 2015 im Hanser-Verlag, München. Laden Sie sich jetzt den Gratis Report "Auftrag gewonnen - Marge zerronnen? herunter. Sie finden diesen auf der Webseite der GroNova Academy. |
Klare Margenverantwortung im KAM/PEM-Modell
Die Ergebnisverantwortung ist im KAM/PEM-Ansatz so geregelt, dass sie vom jeweiligen Verantwortungsnehmer im Wesentlichen auch beeinflusst werden kann.
Problem: In herkömmlichen Ansätzen wird entweder der Kundenbetreuer oder der Lösungslieferant als umfassend verantwortlich bezeichnet. Dieser kann die Verantwortung gar nicht wahrnehmen, da sie wesentlich vom Gegenüber beeinflusst wird: Der Kundenbetreuer verhandelt zwar mit dem Kunden den Preis und damit die Ausgangsmarge, auf die Kosten, die in der Ausführung entstehen kann er jedoch praktisch nicht einwirken. Umgekehrt kann der Lösungslieferant zwar die Kostenentwicklung während der Ausführung im großen Ausmaß beeinflussen. Er hat aber weder den Lieferumfang noch den Preis bzw. die Ausgangsmarge mit dem Kunden ausgehandelt.
Lösung: Nur durch eine phasenbezogene Verantwortungsteilung kann eine klare Zuständigkeit mit Einflussmöglichkeiten auf das Ergebnis geschaffen werden. Der mit dem Kunden durch den KAM verhandelte Preis bestimmt die SOLL-Marge, welche vom PEM bei der Ausführung erreicht werden soll. Dies dürfte dem PEM-Prozess umso leichter fallen, je seriöser er die Schätzung der Kosten für das Angebot vorgenommen hat.
Damit übernimmt PEM auch die Verantwortung für die Kosten, gemessen als Abweichungen von den (kalkulierten oder budgetierten) SOLL-Kosten. KAM ist seinerseits für die Marge, gemessen als Abweichung einer unternehmensspezifischen Ziel-Vorgabe und der verkauften bzw. ausgehandelten Marge, verantwortlich.
Mit dem Mechanismus der vollen Kostenverantwortung ist der PEM-Prozess einerseits dazu angehalten, eine hohe verrechenbare Auslastung der Ressourcen zu erzielen. Andererseits sollte er die Kosten in der Angebotsphase weder unterschätzen noch überschätzen. Hat er sie unterschätzt, werden wegen erhöhtem Aufwand sofort Mehrkosten auf dem Auftrag sichtbar. Hat er sie hingegen überschätzt und einen Sicherheitsfaktor in die Kalkulation miteingerechnet, wird der Auftrag mit großer Wahrscheinlichkeit vom Kunden nicht erteilt, die Auslastung sinkt und wegen den steigenden Stundensätzen nehmen auch die Kosten in anderen Aufträgen zu, d. h. wiederum, dass deren Margen erodieren.
Praxisbeispiel im Fokus
Fortlaufende Margenerosion im Projektgeschäft
Branche: Netzwerkinstallateur, International
Ausgangslage und Handlungsbedarf: Fortlaufende Margenerosion im Projektgeschäft
Ein Unternehmen für Gebäudeinstallationstechnik hat sich vorwiegend auf die Planung und den Bau von hochsicheren Datennetzwerken innerhalb bestehender Gebäudekomplexe spezialisiert. Kunden sind Behörden und staatliche Institutionen. Auch Finanzdienstleistungsfirmen und andere Unternehmen, welche ihre Datenströme gegen Eindringen von Dritten, Brand und Naturereignisse schützen müssen, gehören zur Klientel. Bis vor wenigen Jahren konnte noch nach Aufwand zu profitablen Stundensätzen abgerechnet werden. Die Planungs- und Kalkulationsrisiken trug der Auftraggeber. Mit der Internationalisierung des Wettbewerbs und der WTO-Verpflichtung, die Vorhaben auszuschreiben, hatte sich der Werkvertrag mit Fixpreis durchgesetzt. Das Erstgeschäft wurde an den günstigsten Anbieter vergeben. Insgesamt brachen die Margen ein. Ein Jahresverlust konnte nur noch dank Erweiterungs- und Unterhaltsaufträgen, welche mit guten Margen nach Aufwand verrechnet werden konnten, abgewendet werden. Die Geschäftsführung machte für die Margenerosion den Baubereich verantwortlich, zumal dieser für die Kostenüberschreitungen, die Terminverzögerungen und die viele Mängelrügen der Kunden alleinig verantwortlich schien. Da auch noch das Betriebsklima im Baubereich mit rund 400 Mitarbeitern schlecht war, entschied die Geschäftsführung, sich kurzfristig vom Bau-Bereichsleiter zu trennen.
Auftrag: Verbesserung des Betriebsklimas durch externe Führungskraft auf Zeit
GroNova wurde vorerst beauftragt, mit einer führungsstarken Persönlichkeit, welche über langjährige Erfahrungen aus dem Anlagenbau verfügte, den Baubereich zu leiten. Schon nach wenigen Gesprächen mit den unterstellten Abteilungs- und Standortleitern wurde dem GroNova-Manager transparent, dass die Margenerosion nicht die Folge des Betriebsklimas war, sondern umgekehrt.
Lösung: Einbezug des Baubereichs in der Angebotsphase durch Integration der Planungsabteilung
Schon am vierten Arbeitstag traf sich der Manager auf Zeit mit der Geschäftsleitung und besprach die Situation. Die Margenerosion war sozusagen die zwingende Folge kommerziell und teilweise technisch unmöglicher Vorgaben in den Projektaufträgen. Kein Wunder war die Mannschaft demotiviert! Die Problemursache lag an der Schnittstelle zum Vertriebsbereich. Diesem oblag es bisher, die kundenspezifischen Netzwerke zu planen, zu kalkulieren und mit dem Kunden zu verhandeln. Dazu war die Planungs- und Projektierungsabteilung direkt im Vertrieb integriert. Als kurzfristige Massnahme entschied die Geschäftsführung, dass ab sofort kein Angebot ohne Unterschrift des vorgesehenen Projektleiters aus der Bauabteilung mehr abgegeben werden durfte. Zudem wurde entschieden, die Planungs- und Projektierungsspezialisten in den Baubereich zu integrieren.
Fazit: Eingehaltene Versprechen, eingehaltene Termine, eingehaltene Margen
Die Sofortmassnahme bewirkte, dass die ausführenden Projektteams die Verantwortung für die Aufträge wieder motiviert übernahmen. Ihre Überlegungen zur kommerziell-technischen Machbarkeit konnten sie ab sofort schon bei der Angebotslegung einbringen. Und mit der Integration erhielten die Planungs- und Projektierungsspezialisten unmittelbares Umsetzungsfeedback.
Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.
