Was zwangsläufig zur Frage führt: Sind alle Leistungsträger (auch solche ohne Führungsposition) im Unternehmen überhaupt bekannt und gibt es für diesen Personenkreis einen entsprechenden Karrierepfad?
Wir wollten es genauer wissen und haben GroNova-Projekte mit Veränderungsauftrag untersucht. Drei Sachverhalte sind uns dabei aufgefallen:
Allein schon diese TOP-Performer namentlich aufzulisten, signalisiert diesen Mitarbeitern: ich bin wichtig für die Firma! Diese Wertschätzung ist als Sofortmassnahme geeignet, die unmittelbare Bereitschaft, sich extern zu verändern, zu dämpfen. Gerade in Veränderungssituationen ist diese Listung besonders effektiv und rasch wirksam.
Was kann getan werden, um die TOP-Performer im Unternehmen auch mittelfristig zu halten?
Wertschöpfungsorientierter Entwicklungspfad
Mittelfristig brauchen alle Mitarbeiter eine Perspektive, um sich im Sinne der Firma weiterzuentwickeln. Da die klassische Managementkarriere in flachen Organisationsstrukturen nur noch selten eine Option ist, braucht es ein wertschöpfungsorientiertes Karrieresystem.
Dieses anerkennt die professionellen Kompetenzen und Leistungen, ohne hierarchische Zusatzstrukturen zu schaffen. Solche Entwicklungspfade sind die Norm. Sie berücksichtigen unternehmensspezifische Qualifikationskriterien zur Sach-, Fach-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz.
Sie ermöglichen innerbetriebliche Anerkennung und Entlohnung bis zum Bereichsleiter – oder gar Geschäftsführer, ohne dass eine hierarchische Funktion wahrgenommen werden muss. Wie man’s macht, zeigt Ihnen GroNova gerne.
Unser Tipp
Identifizieren Sie heute schon Ihre 30% TOP-Performer. Diese Personen tragen 80% zur Wertschöpfung des Unternehmens bei.
| Wissensbox: Was ist das?
Karriere: jede berufliche Laufbahn oder Stellenfolge im organisatorischen Stellengefüge. Diese Laufbahn kann innerbetrieblich in zwei Richtungen erfolgen: • Vertikal: verbunden mit hierarchischer Führungsverantwortung Beide Wege sind idealerweise gleichwertig ausgestaltet und bieten hinsichtlich Entlohnung, innerbetrieblichem Status und gesellschaftlicher Anerkennung vergleichbare Möglichkeiten. |
Horizontale Karriere
Die horizontale Karriere ist mehr als eine Alternative: Sie soll den Regelfall für mehr als 90% aller Mitarbeiter darstellen, die vertikale Karriere wird zum Ausnahmefall und betrifft weniger 10%.
Bei der horizontalen Karriere werden die Qualifikation und der Beitrag zur Wertschöpfung honoriert. Typischerweise lassen sich mehrere Stufen vom Einsteiger oder prozessspezifisch Auszubildenden bis zum – intern wie auch extern anerkannten – Experten unterscheiden. Entscheidend ist dabei, wie die ganz auf die Besonderheiten des Unternehmens spezifizierte Kriterien erfüllt werden. Es geht dabei um Sach-, Fach-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz. Führungs- und Managementkompetenzen sind nicht erheblich.
In der nachstehenden Abbildung entwickelt sich zum Beispiel K.M. schrittweise zum Experten; dagegen hat L.N. zusätzlich in zwei Anläufen versucht, sich in Führungsaufgaben zu bewähren. Sowohl K.M. als auch L.N. sind als Wertschöpfende sehr wertvolle Mitarbeitende für das Unternehmen.
Abbildung: Denkbare Laufbahnentwicklung eines Mitarbeiters(vertikal vs horizontal)
Für die Akzeptanz in der horizontalen Karriere ist wichtig, dass die Entlohnungsmöglichkeiten, der innerbetriebliche Status und die ausserbetriebliche Ausstrahlung gleichwertig sind. Ersteres erzielen Sie durch identische Lohnstufen (in der Abbildung Einsteiger bis F), die gesellschaftliche Anerkennung durch moderne Funktionsbezeichnungen (Stichwort „Job Title" auf der Visitenkarte) die in der Branche gebräuchlich sind und – wo nötig – den internationalen Gepflogenheiten entsprechen.
Der innerbetriebliche Status hängt davon ab, inwiefern der Beitrag zur Wertschöpfung oder die Partizipation an der Macht wertgeschätzt wird. Dabei ist die formale Anerkennung, bei der Abgabe von Führungsaufgaben, lohnklassenmässig nicht zurückgestuft zu werden, das eine; das andere ist die innerbetriebliche Akzeptanz.
Durch die Kombination von traditioneller vertikaler und neu horizontaler Karrierepfade gewinnt ein Unternehmen folgende Vorteile:
Praxisbeispiel im Fokus
Spezialisiertes Unternehmen der Automatisierungstechnik
Branche: Sondermaschinenbau, Automation
Ausgangslage und Handlungsbedarf: Ungenügende Jahresergebnisse wegen schlechter Projektqualität
Ein Unternehmen der Automatisierungstechnik mit weltweit rund 1‘000 Mitarbeiter war Jahr für Jahr mit erodierenden Ergebnissen konfrontiert. Am Jahresanfang sah die Ergebnisperspektive noch rosig aus; im vierten Quartal brachen immer wieder versprochene Deckungsbeiträge weg. Generell wurden grössere Automatisierungsanlagen von den Kunden verspätet und erst nach Nacharbeiten abgenommen. Vor allem bei denjenigen Kundenprojekten, die eine internationale Zusammenarbeit erforderten, klappte es selten auf Anhieb. In der Folge explodierten die Projektkosten regelrecht.
Auftrag: Mehr Verantwortung für die Projektmitarbeiter
GroNova wurde beauftragt, mit einem erfahrenen Manager auf Abruf aus dem internationalen Anlagenbau das internationale Projektmanagement zu verstärken. Schon nach wenigen Tagen war dem GroNova-Manager klar: Im Unternehmen mangelte es nicht an Projektmanagement-Methodik oder Controlling-Werkzeugen. Auch nicht an englisch-sprachigen Handbüchern. Es fehlte die kompetente Projektführung, welche mit der technischen Komplexität umzugehen verstand. Sehr viele Projektleiter hatten resigniert, weil sie intern als Bittsteller an den Prioritäten der Fachabteilungen aufliefen. Und die allerbesten Projektleiter waren für Kundenprojekte nicht verfügbar, weil sie Leitungsaufgaben in den Fachbereichen wahrnahmen.
Lösung: Stärkung der Kundenprojektleiter
Der GroNova-Manager schlug vor, die Rolle des Kundenprojektleiters grundlegend zu stärken. Der Projektleiter war von nun an „Chef auf Zeit" und kein Bittsteller mehr. Um die Bestgeeigneten zu dieser Schlüsselaufgabe zu motivieren, wurde für die rund 800 Projektmitarbeiter und Projektleiter ein durchgängiges „Professional Career" Modell eingeführt. Es soll ihnen ermöglichen, sich schrittweise vom Engineer über den Senior Engineer zum Project Manager oder gar Senior Project Manager zu entwickelt. Und es sollte verhindern, dass die Bestgeeigneten in eine Managementaufgabe abwanderten, weil eine solche angeblich mehr berufliche Perspektiven versprach.
Fazit: Zufriedene Mitarbeiter - mehr Kundennutzen
Die Motivation der Projektleiter nahm sprunghaft zu. Die rund 100 Projektleiter erkannten, dass sie eine entscheidende Rolle im Unternehmen hatten, welche viele Aufgaben im traditionellen Management übertraf. Ein ehemaliger Abteilungsleiter bedankte sich beim GroNova-Experten: „Als Senior-Projektleiter darf ich endlich wieder tun, was mir Freude in der Arbeit bereitet, nämlich mit den Kunden tolle Lösungen entwickeln und umsetzen!".
Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.
