Dieses Verhalten ist menschlich und auch nachvollziehbar. Für die professionelle Weiterentwicklung ist es aber kontraproduktiv.
Worst Practice
Dabei wäre es für den Aufbau von Erfahrungswissen wesentlich einfacher, dem Misserfolg auf den Grund zu gehen.
Was können Sie tun? Erzählen Sie Geschichten. Dazu arbeiten Sie aus den Misserfolgen die „Stolpersteine“ oder „Fallstricke“ – eben Worst Practices – heraus und verpacken sie diese in kleine Geschichten. An Geschichten erinnert sich jeder gerne und erzählt sie auch weiter.
So wird aus dem Misserfolg von heute leicht der Erfolg von Morgen: Wir müssen uns nur an wenige „Stolpersteine“ erinnern. Nicht umsonst wird vom Lernen aus Fehlern gesprochen. Schon Henry Ford meinte einmal: „Unsere Fehlschläge sind oft erfolgreicher als unsere Erfolge.“
Unser Tipp
Sammeln Sie Worst-Practices. Wenn Sie schlechte Praktiken als ermahnendes Instrument anwenden, ersparen Sie sich, Ihren Kollegen und Ihrem Unternehmen schmerzliche und meistens auch sehr teure Erfahrungen. Und wenn Sie Ihre Praxisfälle untersuchen und aufbereiten wollen, holen Sie uns doch einfach dazu.
| Wissensbox
Best Pratctice: Der Begriff bezeichnet bewährte, optimale bzw. vorbildliche und nachahmenswerte Methoden, Praktiken oder Vorgehensweisen im Unternehmen. Ähnliche Begriffe: Erfolgsmethode, Erfolgsmodell oder Erfolgsrezept Worst Practice: Der Begriff bezeichnet abschreckende Beispiele, weil sie ineffizient und unproduktiv waren und schlimmstenfalls zum Scheitern einer Aufgabe geführt haben. Ähnlicher Begriff: Garantie zum Misserfolg Erfahrungswissen: Erfahrungswissen entsteht aus der Verknüpfung von Erlebtem mit der Erkenntnis von Ursache und Wirkung. Ähnlicher Begriff: Learning by doing. |
| Best Practice | Worst Practice | |
| Nutzen | Best Practice zeigt Alternativen auf und hilft, Veränderungs-resistenz zu überwinden | Anhand von Worst Practice können eindeutige Fehler erkannt und in der Folge potentiell vermieden werden.
Ein Lernen aus Fehlern kann wiederum zu Best Practice führen. |
| Einschränkungen | 1. Eingeschränkte Transferierbarkeit: Was in einem Kontext beste Praxis ist, kann in einem anderen zu grossen Schäden führen. 2. Verhinderter Fortschritt: |
1. Erfolgs-Asymmetrie: Bestimmte Fehler zu vermeiden, bedeutet nicht zwingend Erfolg. 2. Eingeschränkte Allgemeingültigkeit: |
Praxisbeispiel im Fokus
Veränderung als Chance begreifen
Branche: Hersteller Maschinenbau, Mittelstand, ca. 700 Mitarbeiter.
Ausgangslage und Handlungsbedarf: Instabile Supply-Chain-Planung
Trotz hoher Lagerbestände ist die Lieferfähigkeit auf ein inakzeptables Level eingebrochen. Die hohe Zahl an Fehlteilen und die wiederkehrende Überlast in der Supply-Chain zeichnen ein alarmierendes Bild. Es kommt immer öfters zu Lieferverzögerungen.
Verärgerte Schlüsselkunden attestierten der Firma eine Liefertreue von weniger als 80 %.
Die Geschäftsleitung vermutete das Problem in der schlechten Planung. Es musste ein Projekt zur Verbesserung der Supply-Chain-Planung her. Als Projektleiter nominierte der CEO eine jüngere, ambitionierte Führungskraft aus einem zweiten Unternehmensbereich. Er sah es als Chance, sich mit diesem Projekt für eine höhere Managementaufgabe zu empfehlen.
Als Lösungsansatz favorisierte der Projektleiter einen zentralen Planungsbereich. Damit wollte er die im Unternehmen verstreuten Planungsteams zusammenfassen. Das OK der Geschäftsleitung hatte er bereits eingeholt.
Auftrag: Logistik-Experte an der Seite des internen Projektleiters
GroNova wurde angefragt, das Projekt mit einem langjährig erfahrenen Supply-Chain-Experten tatkräftig zu unterstützen. Dabei soll der Manager auf Abruf den internen Projektleiter als Coach begleiten
Konflikt: Symptombezogene oder ursächliche Problembehebung
Als langjähriger Werkleiter erkannte der GroNova-Experte rasch, dass der Lösungsansatz weniger in der Zentralisierung der Planung als in der Flexibilisierung der Supply-Chain bestehen müsste.
Vor allem, weil die Kundenanforderungen an die Lieferfrist und die aktuellen Möglichkeiten der internen und externen Supply-Chain weit auseinander klafften. Für diese Argumente hatte der interne Projektleiter jedoch kein "Musikgehör". Er wollte vielmehr die Leitung des neu zu schaffenden Planungsbereichs als Karrieresprung nutzen.
Nach einer Aussprache im Steuerungsausschuss wurde der Konflikt geklärt und das Projekt neu ausgerichtet. Die Geschäftsleitung erkannte, dass die Potenziale im Flexibilisieren und Beschleunigen der Supply-Chain steckten. Weil dem Projektleiter die notwendige Erfahrung und auch die Perspektive fehlte, trieb er das Vorhaben nur noch halbherzig weiter. Er verliess sogar die Firma nach einigen Monaten, weil er eine entsprechende Planungsaufgabe suchte und fand.
Fazit: Saubere Aufgabenklärung vor dem Projektstart
Der Konflikt und Beinahe-Abbruch des Projekts wäre vermeidbar gewesen, die Kündigung einer bisher tüchtigen, erfolgreichen Führungskraft unnötig.
Zuerst Problemstellung und Lösungsansatz kritisch hinterfragen, bevor das Projekt gestartet und der Projektleiter ernannt wird. Schon der kurze Check-up hätte Symptom und Ursache aufgezeigt und wie das Vorhaben richtig aufzusetzen ist.
Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.
