Vorweg: Die Führungsarbeit ist anspruchsvoller geworden. Nicht zuletzt, weil die Mitarbeiter heute höhere Ansprüche an ihre Vorgesetzten stellen als früher. Dies erklärt manchen Konflikt zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten auf unteren Stufen, aber nicht hinreichend.
Führungskraft mit klarer Rolle
Viele Konflikte sind auf die mehrdeutigen Rollen des jeweiligen Vorgesetzten zurückzuführen: zupackender Kollege, erfahrener Experte und fordernder Chef. Oft werden diese Rollen situativ und in beliebiger Kombination wahrgenommen. In den Augen der Mitarbeiter irritiert diese Rollenvielfalt mehr, statt zu klären.
Infolgedessen können Mitarbeiter die Botschaften des Vorgesetzten nicht richtig einordnen: Handelt es sich um die Zusammenarbeit im Team oder um eine persönliche Beauftragung? Um einen unverbindlichen Tipp oder eine zwingende Vorschrift? Um einen fachlichen Rat oder eine Ansage?
Wie auch immer, Missverständnisse und Konflikte zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem sind programmiert. Denn je nach subjektiver Wahrnehmung wird die Situation widersprüchlich eingeschätzt.
Unser Tipp
Klären Sie die Rolle der Führungskräfte eindeutig und kommunizieren sie diese den Mitarbeitern. Die Mitarbeiter schätzen die Freiräume, welche sie für die kompetente Wahrnehmung ihrer Aufgaben gewonnen haben. Holen Sie GroNova dazu.
| Wissensbox
Was ist das?
|
Verflachung der Führungsspannen
In der Praxis gibt es ein breites Spektrum an Führungsspannen: von minimalen einen bis über fünfzig unmittelbar unterstellten Mitarbeitern. Generell lässt sich jedoch beobachten, dass die Hierarchien flacher werden und die Führungsarbeit intensiver wird.
Durch die Verflachung werden Abläufe beschleunigt, weil Schnittstellen wegfallen. Zudem werden Kosten nicht nur im Overhead gespart. Ebenso steigt das Verantwortungsbewusstsein für das Endergebnis.
Mit der Verflachung verschwindet jedoch die hierarchische Redundanz in den Führungs- und Managementpositionen. Infolgedessen können Führungsschwächen bzw. Managementfehler nicht mehr kompensiert werden, sondern schlagen voll durch. Die Beanspruchung durch die Führungsarbeit nimmt deswegen zu.
Wirksame Entlastungsmassnahmen für Führungskräfte sind,
Abbildung 1: Erweiterung der Führungsspanne
Praxisbeispiel im Fokus
Restrukturierung unter Einbezug der wertschöpfenden Mitarbeiter
Branche: Stahlproduktion. Europäisches Mittelstandsunternehmen mit rund 300 Mitarbeitern.
Ausgangslage und Handlungsbedarf: Überleben sichern
Die Stahlindustrie lebt von Zyklus zu Zyklus. Einige europäische Stahlwerke verfügten über Kostenstrukturen, welche ihnen das Äufnen von Reserven für Baissen ermöglicht, andere nicht. Wiederum steckte die europäische Stahlindustrie in einer Baisse mit niedrigen Stahlpreisen, welcher durch das Eindringen aussereuropäischer Produzenten noch weiter gedrückt wurde.
Ein Hersteller von Stahl für Betonarmierung hatte besonders schlechte Karten, weil es ihm in der Hochzeit des Zyklus nicht gelungen war, die bitter notwendigen Reserven zu bilden. Die Zitrone war allerdings gepresst; „low hanging fruits“ waren nicht greifbar. Selbst Personaleinsparungen im Umfang von 5% schienen nicht mehr realistisch. In dieser Situation entschied der langjährige Werksleiter sich für die Frühpension, denn nach denn mehrmaligen Restrukturierungen in der Vergangenheit fühlte er sich nicht mehr als Mann der Zukunft.
Auftrag: Werksleitung mit Restrukturierungsauftrag
GroNova wurde beauftragt, mit einem erfahrenen Manager die Werksleitung interimistisch zu besetzen. Neben dem Tagesgeschäft sollte er mit Restrukturierungsmassnahmen das Überleben des Werks sichern. Personal-, Energie- und Rohstoffkosten konnte er allerdings nur eingeschränkt beinflussen.
Lösung: Schlanke Strukturen um die Wertschöpfenden
Der GroNova-Manager erkannte rasch, dass die Kosten je Tonne ausschlaggebend waren – und die konnten nur von den direkt wertschöpfenden Mitarbeitern beeinflusst werden. Denn durch die Feinarbeit dieser Mitarbeiter wurde bestimmt, wieviel Tonnen je Schicht produziert werden konnten und wieviel Energie und teure Zusatzstoffe dazu eingesetzt werden mussten.
Eine Produktivitätsoptimierung im Umfang von mehr als 5% war nicht unrealistisch. Darüber hinaus musste auch die Grösse der Schichtteams angepasst werden (45 FTE bzw. rund 19% der direkt produktiven Mitarbeiter). Dies war möglich, weil das Schichtteam jeweils durchgängig über den gesamten Prozess zuständig war und die individuellen Aufgaben autonom entschied. Das Schichtteam hatte auch keine Chefs mehr, sondern einzig einen Schichtsprecher, welcher wie der Captain im Fussball mitarbeitete und seine Rolle nur im Krisenfall (z.B. bei ungeplantem Anlagenstillstand oder einem Unfall) wahrnehmen musste. Der organisatorische Überbau konnte in der Folge auch angepasst werden. Von ursprünglich 27 Managementpositionen blieben noch 9 im mittleren und oberen Kader übrig.
Fazit: Ermächtigung der wertschöpfenden Mitarbeiter
Die Mitarbeiter an der wertschöpfenden Front entschieden weitgehend allein über die Produktivität des Werks. Dazu mussten sie in Echtzeit über Prozesszeit, Energie- und Rohstoffeinsatz informiert sein. Interessanterweise war die Nachtschicht deutlich produktiver als die Tagschichten – möglicherweise, weil nachts keine Führungskräfte präsent waren.
Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.
