Wir wollten es genauer verstehen, warum viele interne Projekte nicht zum Ziel führen. Dazu haben wir einschlägige GroNova-Mandate untersucht und mit Schlüsselleuten diskutiert.
Vorweg: An den generellen Projektmanagement-Kompetenzen fehlt es nicht. Die empfohlenen Methoden werden ausgiebig geschult und in internen Handbüchern festgehalten; viele Mitarbeiter verfügen über Projekterfahrungen und haben sich sogar als Projektmanager zertifizieren lassen.
Projekt ≠ Projekt
Trotzdem erreicht die Mehrheit der internen Projekte nicht ihr Ziel; sie erfüllen nicht die Erwartungen, scheitern oder schlafen einfach ein. Der Hauptgrund liegt in der undifferenzierten Kategorisierung der Projekte: aus subjektiver Sicht scheint jedes Projekt komplex zu sein; objektiv betrachtet trifft dies aber nicht zu. Einfachere oder auch kompliziertere Projekte sind mit den klassischen Projektmanagement-Methoden bearbeitbar.
Für wirklich komplexe Vorhaben – etwa Veränderungsvorhaben – reichen jedoch diese Methoden nicht aus; in manchen Fällen sind sie sogar kontraproduktiv und lenken von den inhärenten Herausforderungen der komplexen Vorhaben ab. Im Unterschied zu Entwicklungsprojekten oder IT-Projekten sind komplexe Vorhaben von Zieländerungen, dynamischer Themenvielfalt sowie Veränderungen und Widerstand geprägt.
Unser Tipp
Schätzen Sie als Auftraggeber die Natur des Projekts richtig ein: Handelt es sich "nur" um ein fachlich kompliziertes Projekt oder tatsächlich um ein komplexes Vorhaben? Mit dem geeigneten Kompetenzprofil und Erfahrungsrucksack wird Ihr Projektleiter das Vorhaben zum Erfolg führen. GroNova unterstützt Sie gerne dabei!
PS: Zum Thema „Management komplexer Vorhaben“ führen wir eintägige Weiterbildungsseminare durch:
• 25.01.2019 im Hotel Sedartis, in Thalwil
• 05.04.2019 im Hotel Sedartis, in Thalwil
• 24.06.2019 im Seedamm Plaza, in Pfäffikon (durchgeführt durch ZfU)
• 20.09.2019 im Hotel Sedartis, in Thalwil
• 11.11.2019 im Seedamm Plaza, in Pfäffikon (durchgeführt durch ZfU)
Das Seminar vermittelt nicht nur die Fallstricke bei komplexen Vorhaben, sondern soll Sie mit einem Bündel von Tools und Tipps unterstützen, ein solches Vorhaben richtig aufzusetzen und zum Erfolg zu führen. Für weitere Details können Sie sich gerne an mich wenden. Unter www.gronova.org/seminare finden Sie ebenfalls zusätzliche Informationen.
| Wissensbox
Einfaches, kompliziertes oder komplexes Projekt? |
| Einfaches Projekt | Kompliziertes Projekt | Komplexes Vorhaben | |
| Aufgabenstellung ("Deliverables") | Einfach beschreibbar | Multifaktoriell, mit Aufwand beschreibbar | Nicht vollständig beschreibbar, oft dynamisch und widersprüchlich |
| Auftraggeber ("Owner") |
i.R. eindeutig, stabile Ownership | i.R. eindeutig, meistens stabile Ownership | Formal identifizierbar, aber viele Interessengruppen in wechselnden Verbindungen |
| Lösungsansatz | Offensichtlich, einfach | Offensichtlich, aber vielfältig "(kompliziert") | Zu Beginn unklar, abhängig von dynamischer Aufgabenstellung, geprägt von Umsetzung und Akzeptanz |
| Vorgehen | Bearbeitung als einfaches Projekt | Problemzerlegung und Bearbeitung einfacher (Teil-)Projekte für Teillösungen | Akzeptanzorientiert, oft in iterierenden Schritten (z.B. Top-down-bottom-up) |
| Umsetzung | Im Rahmen der Projektplanung, Übergabe an Auftraggeber (Owner) |
Im Rahmen der Projektplanung, Integration der Teillösungen kritisch, Übergabe an Auftraggeber | Hoher Veränderungsbedarf im Projektumfeld |
| Planbarkeit | Hoch, vorhersehbare Resultate | Moderat wegen Integration der Teillösungen und intern generierten Änderungsbegehren | Gering, hohe Unsicherheit mit vielen Überraschungen |
| Risiken | Gering, im Rahmen projessioneller Projektabwicklung | Gering, solange Integration der Teillösungen gewährleistet ist, sonst hoch | Sehr hoch, Gefahr von Kollateralschäden wie Veränderungsresistenz |
| Besondere Anforderungen | Typisches Projektmanagement (Toolkit, z.B. Netzplantechnik, Meilensteinfreigabe, Standard procedures usw.) Methoden- und Fach-/Sachkompetenz (siehe Abbilung 1) |
Multiprojekt-Management, Zerlegung in Einzelprojekte Methoden- und Fach-/Sachkompetenz) siehe Abbildung 1 |
General-Management Fähigkeiten, Veränderungsmanagement priorität, Projektmanagement i. e. S. von untergeordneter Bedeutung Methoden-, Fach-/Sach- und Führungskompetenz (siehe Abbildung 2) |
Abbildung 1: Kompetenzprofil für einfache und komplizierte Projekte (z.B. IT-, Logistik- oder Bauprojekt)
Abbildung 2: Kompetenzprofil für komplexe Vorhaben (z.B. Organisations- und Veränderungsprojekte)
Praxisbeispiel im Fokus
Wenn Symptom und Ursache weit auseinanderliegen
Branche: Industrieunternehmen mit rund 800 Mio. EUR Umsatz, 3'000 Mitarbeiter in fünf Werken in Deutschland, Ungarn, China und Mexiko.
Ausgangslage und Handlungsbedarf: Ungenügende Bedarfsplanung
Der Lieferant von Antriebsmodulen wurde von drei Schlüsselkunden wegen ungenügender Liefertreue abgemahnt. Die involvierten Werke monierten ihrerseits ungenügende Planungssicherheit und Lieferengpässe der Lieferanten. Der „Schwarze Peter“ wurde zwischen den Bereichen „Vertrieb“, „Produktion“ und „Supply-Management“ hin- und hergeschoben. Die Bereichsverantwortlichen waren sich jedoch darin einig, dass die Bedarfsplanung ungenügend war und diese ausgebaut werden müsste. In der Folge wurden als Sofortmassnahme die Planungshorizonte verlängert und die Pufferbestände im eigenen Haus wie bei den Lieferanten erhöht. Zusätzlich wurde als Hauptmassnahme die Einführung eines neuen integrierten Planungsinstruments beschlossen, welches die Kunden, Werke und Lieferanten besser miteinander abstimmte.
Auftrag: Experten für Planungstools
Das Unternehmen beauftragte GroNova, mit einem Skillpool®-Experten und Manager auf Abruf das interne Projektteam fachlich bei der Auswahl und Implementierung des Planungsinstruments zu unterstützen. Aufgrund seiner langjährigen Erfahrungen im Management von internationalen Lieferketten erkannte der GroNova Manager rasch, dass eine integrierte Planung zwar nicht falsch war, aber das Problem der Lieferverspätungen nicht wirklich beheben konnte. Die erlebte Bedarfsvolatilität wäre eine direkte Folge davon, dass sich auch die Planungshorizonte und Lieferfristen der Kunden verkürzten. Auf die Volatilität müsste jedoch mit der Beschleunigung der Prozesse und Flexibilisierung der internen und externen Lieferkette geantwortet werden.
Lösung: Zuerst Beschleunigung der Prozesse und Flexibilisierung der Organisation, dann ein neues Tool
Zunächst reagierte die Unternehmensleitung skeptisch. Doch nach längerem Zögern passte sie den Projektauftrag an: die Beschleunigung und Flexibilisierung entlang der Lieferkette war in den Vordergrund zu stellen. Sie folgte auch der Empfehlung, intern vor allem auf Prozessanpassungen und Organisationsmassnahmen zu setzen und die Einführung eines neuen Planungsinstruments hinauszuschieben. Die Projektleitung und das Projektteam blieben vorerst unverändert, denn die involvierten Mitarbeiter sollten nicht demotiviert werden. Nach der dritten Berichterstattung im Steuerungsausschuss erkannte die Unternehmensleitung allerdings, wie unpassend, vor allem IT-lastig die Zusammensetzung war. Aufgrund der langjährigen Führungserfahrungen als internationaler Operations-Verantwortlicher wurde der GroNova Manager zum Projektleiter ernannt. Er kannte aus eigenem Wirken die Hebel für die Beschleunigung und Flexibilisierung intern wie auch extern. Im Rahmen eines Gesamtkonzepts begann er – zusammen mit einem neu zusammengesetzten Team von erfahrenen Führungskräften – die Prozess- und Organisationsmassnahmen sukzessiv umzusetzen. Darüber hinaus mussten vor allem die Fertigungsleiter, Disponenten und Supply-Manager ihr Verhalten verändern, auf Planungsunsicherheit reflexartig mit Sicherheitspuffer zu reagieren.
Fazit: Seniore Führungserfahrung für komplexe Vorhaben
Für sogenanntes „komplexes Vorhaben“ unterscheidet sich der erforderliche Fähigkeitsmix. Für den Projekterfolg reichen die üblichen Projektmanagementkompetenzen nicht aus – auch „jugendlicher Tatendrang“ nicht. Für den gekonnten Umgang mit „Moving Targets“, „Dynamic Scope“ und „Change Management“ sind General-Management- und Führungserfahrungen in Krisensituationen essentiell. Zudem ist viel Seniorität im Umgang mit ablehnenden und sich verweigernden Führungskräften notwendig – immer auf Augenhöhe.
Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.
