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Damit ihre Produkte und Dienstleistungen trumpfen und nicht zur Commodity verkommen!

Erleben Sie auch, wie Produkte und Dienstleistungen vergleichbarer werden? Oder wie in den Augen der Kunden die Unterscheidungsmerkmale schwinden? Oder wie unter dem Wettbewerbsdruck die Erfolgsrate im Vertrieb sinkt? Oder der Preis zum wichtigsten Kriterium wird? Vor nicht allzu langer Zeit lautete die Losung: mehr Produktinnovation. Dann wurden neue Geschäftsmodelle propagiert und derzeit die Digitalisierung. Vielerorts blieben die Ergebnisse hinter den Erwartungen. Wir wollten es genauer verstehen, inwiefern die Commoditisierung tatsächlich vorangeschritten ist und woran es liegt. Dazu haben wir einschlägige GroNova-Mandate untersucht und mit Kunden diskutiert.

Vorweg: Ja, aus Sicht der Kunden hat die „Qual der Wahl“ massiv zugenommen. Mit der Globalisierung und Digitalisierung – um nur zwei Ursachen zu nennen – sind sehr viele Produkte und Dienstleistungen vergleichbarer geworden – zumindest auf den ersten Blick. Gleichwohl wird übersehen, dass viele erfolgreiche Firmen zusätzlich zur Hauptleistung einen breiten Mix an sogenannten „Nebenleistungen“ für ihre Kunden erbringen. Und einige dieser „Nebenleistungen“ sind sogar kaufentscheidend.

Wertschöpfungsbündel

Entstanden ist ein regelrechtes Wertschöpfungsbündel mit zehn und mehr Leistungen. Mancherorts ist – wiederum aus Sicht der Kunden – nicht eindeutig auszumachen, welche Leistungen „hauptsächlich“ bzw. „nebensächlich“ sind. Eines der interessantesten Fallbeispiele ist der weltweit grösste Kaugummihersteller Wrigley. Es zeigt, wie trotz – oder besser: mit – Commodities Erfolg erzielt werden kann. Anfangs produzierte Wrigley Seife und legte der Seife ein Päckchen Backpulver bei, was sich verkaufsfördernd auswirkte, da die Kunden die Seife auch wegen der Beilage kauften. Also stieg Wrigley ins Backpulvergeschäft ein und legte diesmal jeder Packung zwei Streifen Kaugummi bei. Wiederum wirkte die Beilage verkaufsfördernd, so dass Wrigley nochmals den Geschäftsbereich wechselte und 1893 in die Kaugummiproduktion einstieg. Dank umfassender Nebenleistungen für den Einzelhandel, z.B. Outlet-Management, ist Wrigley inzwischen zum erfolgreichsten Kaugummihersteller geworden.

Unser Tipp

Identifizieren Sie (Neben-)Leistungen und orientieren Sie sich dabei am Prozess des Kunden über alle Phasen der Geschäftsbeziehung. Der Kunde honoriert die Vollständigkeit des Wertschöpfungsbündels. GroNova unterstützt Sie gerne!

PS.: Im Buch „Die Wertschöpfungsmaschine – Strategie operativ verankern, Prozessmanagement umsetzen, Operational-Excellence erreichen“, (2. Auflage) erschienen im Hanser-Verlag, finden Sie die detaillierte Anleitung, wie Sie die Geschäftsprozesse auf den Geschäftserfolg ausrichten.

Gerne empfehle ich das zum Buch passende Tagesseminar „Die Wertschöpfungsmaschine für komplexe Organisationsprobleme“ der GroNova-Academy am 15.11.2019 in Thalwil (ZH). Alternativ biete ich Ihnen auch ein Inhouse-Seminar mit dem Buchautor Andreas Suter an, damit die Internas im Haus bleiben.
 

Wissensbox Wertschöpfungsbündel Aus Sicht des Kunden erbringen viele Unternehmen einen breiten Mix von Sach-, Dienst- und Informationsleistungen über den Geschäftsbeziehungszyklus. Manchmal werden bereits Teile oder nur der umfassende Mix vom Kunden als Mehrwert honoriert. Bei einem Anlagenbauer reicht dieses beispielsweise von der initialen Kontaktbasis, der technischen Anwendungsberatung, dem Lösungskonzept und der vertraglichen Leistungszusicherung über die Detailprojektierung, die integrierte Lösung, Betriebsoptimierung, Schulung bis zu lebenslangem Hotline-Support, Wartung und Ersatzteilverpflichtung (siehe Abbildung).

Was kauft der Kunde wirklich?
Ist es die Genialität des Produkts, die Überlegenheit der Lösung, das „unschlagbare“ Angebot, die überzeugende Beratung, die günstige Fiannzierung, das Serviceversprechen, der kompetente Auftritt des Vertriebsteams oder einfach die Reputation des Unternehmens? Für den konkreten Fall lassen sich vielleicht die kaufentscheidenden Faktoren beim Kunden erfragen, doch im Allgemeinen bleiben sie unbekannt, denn der Kunde erwirbt ein umfangreiches Bündel von handfesten und nicht greifbaren Leistungen

Abbildung 1: Wertschöpfungsbündel über den Geschäftsbeziehungszyklus(Beispiel: Anlagenbauer)

Dieses Mehrwertbündel erstreckt sich über alle Phasen der Kundenbeziehung. Als Ganzes generiert das Bündel den vom Kunden letztlich honorierten Mehrwert. Wann und wie der Kunde dafür bezahlt, ist davon unabhängig. Vielmehr entscheidend ist, dass all diese Leistungen – egal ob es sich um Haupt- oder Nebenleistungen handelt – fein aufeinander abgestimmt sind und damit die Basis schaffen, der Commodity-Falle zu entrinnen. Die perfekte Beherrschung dieser Abstimmung bringt große Chancen für den Anbieter mit sich:

• Keine Vergleichbarkeit: Je umfassender das Gesamtpaket, desto schwieriger ist es für den Kunden, die Gesamtleistung verschiedener Anbieter untereinander zu vergleichen. Die Kaufentscheidung basiert dann mehr auf der wahrgenommenen Erfüllung der Kundenerwartungen als auf dem Vergleich von Preis zu Leistung unter Wettbewerbern. Was wirklich zählt, ist der Mehrwert.
• Kein „Cherry-Picking“: Je abgestimmter das Gesamtpaket, desto unmöglicher wird es für den Kunden, einzelne Leistungen herauszugreifen und diese von unterschiedlichen Anbietern zu erwerben. Der Abstimmungs- und Integrationsaufwand der Teilleistungen zur Gesamtleistung („System“) wäre zu hoch. Aus diesem Grund kauft der Kunde alles aus einer Hand, z.B. vom Generalunternehmer.
• Kein „Free-Lunch“: Je mehr nachfolgende auf vorangehende Leistungen bauen, desto weniger gelingt es dem Kunden, Vorleistungen unentgeltlich zu beziehen und dann zu wechseln. Sowohl der Wechselaufwand als auch die Risiken wären zu hoch. Darum bleibt der Kunde auf hoher Stufe loyal. Dies ermöglicht dem Anbieter, sein Geschäfts- bzw. Erlösmodell freier zu gestalten und auf den Cashflow des Kunden auszurichten, z.B. „Pay-per-Use“.

Praxisbeispiel im Fokus
Die wahren Kaufmotive der Kunden erkannt
Branche: Anlagenlieferant, ca. 750 Mitarbeiter.

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Explodierender Vertriebsaufwand
Der Hersteller von Kommissionierungsanlagen stellte fest, dass die Vertriebskosten in Prozent des Umsatzes aus dem Ruder liefen. Insbesondere die Abklärungs- und Projektierungsaufwände stiegen je Angebot. Gleichzeitig sank die Erfolgsrate. Infolgedessen wurde das Betriebsergebnis über die letzten drei Jahre halbiert. Die Unternehmensleitung ortete die Probleme im Innendienst, insbesondere im Angebotswesen.

Auftrag: Interimistischer Co-Vertriebsleiter
GroNova wurde angefragt, mit einem erfahrenen und senioren Interim-Manager aus dem Anlagenbau den Vertriebsleiter zeitweilig zu unterstützen. Als Rollenzuordnung wurde der Tandem-Ansatz vereinbart: Indem sich der Interim-Manager auf die Angebotserstellung und die Schnittstelle zur Projektabwicklung fokussierte, konnte der Vertriebsleiter seine Stärken in der Akquise und Betreuung der Kunden ausspielen. Um sich ein Aussenbild zu machen, befragte der GroNova-Experte einige Kunden, warum sie das Unternehmen nicht beauftragten. Schon nach fünf Gesprächen war klar, dass nicht die technische Lösung, sondern das werksvertraglich zugesicherte Kostendach kaufentscheidend war. Jeweils von rund sieben bis zwölf Anbietern holten die Kunden ein detailliertes und auf die Kundensituation massgeschneidertes Angebot ein. In den meisten Fällen umfasste ein Angebot hunderte von Seiten, d.h. in Summe hätte jeweils der Kunde mehrere Tausend Angebotsseiten lesen und eingehend prüfen müssen. Dazu fehlten den Kunden jedoch Kapazität und technisches Knowhow. Eigentlich genügte ihnen ein kommerzielles Angebot mit einer Kurzzusammenfassung des technischen Konzepts.

Lösung: Durchgängige Abstimmung des Wertschöpfungsbündels sicherstellen
Um den Innendienst von nicht wertschöpfenden Angebotsaufwänden zu entlasten, setzte der GroNova-Manager in Abstimmung mit der Unternehmensleitung drei Massnahmen um: Erstens sollten die Kunden durch vermehrte technische Beratung im Vorfeld befähigt werden, in ihren Kaufentscheidungen auch technische Aspekte zu berücksichtigen. Zweitens wurde der technische Angebotsteil auf ein Minimum verschlankt. Und drittens wurde zukünftig ein Planungsschritt nach Vertragsunterzeichnung einkalkuliert. Ergebnis waren detaillierte Planungsunterlagen, welche zusammen mit dem Kunden erstellt wurden. Letzteres bewirkte, dass die Planung nicht auf Annahmen des Lieferanten, sondern auf Fakten, z.B. den technischen Schnittstellen basierte. Den Mehrwert sah der Kunde darin, dass seine Leute von Beginn an auf die neue Anlage hin technisch geschult wurden.

Fazit: Kein „Free Lunch“
Die Neugliederung des Angebotsprozesses ermöglichte, dass schon während der technischen Beratungsphase entschieden werden konnte, ob überhaupt ein Angebot gelegt wurde. War der Kunde von der technischen Kompetenz ausreichend überzeugt, konnte das Wagnis eingegangen werden, ein Angebot zu erarbeiten. Mit der Verschiebung der Detaillierung in die Ausführungsphase wurde der Aufwand in der Angebotserarbeitung reduziert. Damit konnten die eigenen technischen Kapazitäten auf wertschöpfende Leistungen verschoben werden – sei es in die Beratung, sei es in die technische Planung des konkreten Auftrags.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.