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Alle geben ihr Bestes und trotzdem läuft es nicht rund?

Alle arbeiten hart bis zum Anschlag? Viele haben ihre Ziele gar übererfüllt? Und trotzdem werden die gesetzten Unternehmensziele nicht erreicht?

Wir wollten genauer verstehen, wie Zielsysteme für die Mitarbeiter eingerichtet werden sollen. Dazu haben wir dieses Mal mit Geschäftsleitungen von erfolgreichen Unternehmen gesprochen. Wir haben sie gefragt, wie sie den dauerhaften Erfolg erklären.

Vorweg: Ausgeklügelte Zielsysteme sind weniger Ursache als ein Anhängsel von erfolgreichen Organisationen. Was zeichnet also solche Organisationen aus? Genannt wurden echte Leadership, einfache Strukturen, operative „Weltklasse“-Fähigkeiten der Organisation, innere Erneuerungsfähigkeiten, aber auch kompromisslose Leistungsorientierung und anspruchsvolle Ziele. Besonders hervorgehoben wurden die Einfachheit und Verständlichkeit der Zielsetzung, vor allem der Bezug zur operativen Performance. Sie sollten aus den Marktanforderungen abgeleitet werden und einfach messbar sein. Auf keinen Fall sollten die Messverfahren zu internen Diskussionen veranlassen.

Wenige, marktbezogene Performanceziele

Die Realität ist mancherorts eine andere: Für die Mitarbeiter gibt es sehr viele – zu viele – Ziele; sie sind widersprüchlich und orientieren sich an den Funktionsbereichen. Es gibt immer wieder Diskussionen, damit bestimmte Fälle nicht einbezogen werden – vor allem dann, wenn die Mitarbeiter durch Tagesaktualitäten kurzfristig übersteuert werden. Für die Mitarbeiter eine verwirrende Situation. In ausserordentlichen Zeiten sind die Mitarbeiter bereit, sich Widersprüchlichem zu fügen und ihr Bestes zu geben. Auf Dauer führen jedoch widersprüchliche Vorgaben zu unnötigen Reibereien, Orientierungslosigkeit und Gleichgültigkeit, letztlich zu personellem Verschleiss.

Unser Tipp:

Setzen Sie möglichst wenige und kollektive Performanceziele; und leiten Sie diese konsequent aus den langfristigen Marktanforderungen ab! Die Mitarbeiter werden engagiert an der Erreichung der widerspruchsfreien Ziele arbeiten. GroNova unterstützt Sie immer bei der Umsetzung Ihrer anspruchsvollen Ziele!

Mit herzlichen Grüssen

Ihr Andreas Suter

 

Wissensbox: Key Performance Indicators (KPI) – was ist das?   Key Performance Indicators (KPI) beurteilen die Wertschöpfung und werden mittels einfacher Messgrössen wie Prozesskosten, Durchlaufzeit, Wiederbeschaffungszeit, Kapitalumschlag, Fehlerraten, Marktanteile usw. gemessen. Optimalerweise sind diese KPIs aus den strategischen Erfolgsfaktoren abgeleitet und orientieren sich am Markt bzw. an den Wettbewerbsbedingungen. Oft werden die KPIs mit dem Prozessmanagement verknüpft. Dabei wird die Leistungserfüllung mit der Erreichung von Performancezielen durch die End-to-End-Geschäftsprozesse verknüpft. Auf diese Weise werden die in der Geschäftsstrategie identifizierten Erfolgsfaktoren in den Geschäftsprozessen operationalisiert. Oder anders ausgedrückt: Die Strategie wird operativ umgesetzt. Wie SIE KPIs schrittweise festlegen und umsetzen können: 1. Identifikation der Erfolgsfaktoren aus der Geschäftsstrategie 2. Ableitung von „Roh-KPIs“ aus den Erfolgsfaktoren 3. Operationalisierung der KPIs in den jeweiligen Geschäftsprozessen (Stichwörter: Geschäftsfälle mit möglichst keinen Ausnahmen, Messtrecke von der Auftragsannahme bis zur Übergabe; end-to-end) 4. Bestimmung des Ist-Werts (z.B. kumulierter Wert, gleitender Durchschnitt oder Maximalwert) 5. Festlegung eines Soll-Werts mit terminierten Verbesserungen (Etappen) 6. Umsetzung mit vorausgehender Pilotierung. Gegebenenfalls Automatisierung der Messung (z.B. mit Betriebsdatenerfassung oder Workflowmanagementsystem) 7. Periodische Überprüfung des Messsystems auf Unterstützung der strategischen Unternehmensziele

 

Abbildung: Auswahl von Marktanforderungen und KPIs
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Praxisbeispiel im Fokus

Turnaround eines Stahlwerks in Mitteleuropa
Stahlwerk mit rund 700 MA
Branche: Bauzulieferindustrie

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Negative Ergebnisse seit Jahren

Das Stahlwerk produzierte Betonstahl und war sehr gut ausgelastet. Mit dem Betonstahl konnte jedoch kein Geld verdient werden. Seit Jahren zerrte es von den inneren Reserven und war nicht in der Lage, selbst Erneuerungsinvestitionen aus dem Cashflow zu finanzieren. Es drohte die Schliessung von Amtes wegen, weil ohne grössere Investitionen die Umweltauflagen nicht mehr erfüllt werden konnten. Die Eigentümer evaluierten verschiedene Optionen, unter anderem auch den Verkauf oder die Schliessung des Werks. Sowohl der Verkauf als auch die Schliessung waren mit hohen Kosten verbunden, so dass sich die Eigentümer für die Fortführung entschieden. Im Sinne einer letzten Chance sollte das Werk auf eigenständige Überlebensfähigkeit getrimmt werden.

Auftrag: Turnaround des Stahlwerks

GroNova wurde beauftragt, mit einem erfahrenen Manager auf Abruf den Turnaround umzusetzen. Der ehemalige Stahlwerksleiter realisierte rasch, dass keine „low-hanging-fruits“ zu ernten waren: die „Zitrone war gepresst“, denn in der Vergangenheit wurden schon mehrere Kostensenkungsprojekte durchgezogen; der Verwaltungsbereich schien ausgedünnt; auch die Einkaufskosten für Schrott, Energie und Legierungen wurden mehrmals optimiert. Allgemeine Lohnsenkungen stiessen auf breiten Widerstand. Der Turnaround schien ein hoffnungsloses Unterfangen zu sein.

Lösung: Fokus auf die Ergebnistreiber

Der GroNova-Manager entdeckte in den täglichen Schichtberichten ein interessantes Muster: die Herstellungskosten pro Tonne Betonstahl waren in der Nachtschicht rund 5% tiefer als in den beiden Tagschichten. Rund ein Viertel der Kosten war durch Energie- und Legierungseinsätze verursacht. Je treffsicherer die Stahlwerker nachts die Standardqualität auf Anhieb erzielten, desto mehr sparten sie an Energie und Legierungseinsätzen ein. Zudem konnten sie die prozierte Stahlmenge je Schicht erhöhen, weil die Prozesszeit verkürzt wurde. Während des Tages behinderten offensichtlich die Interventionen der anwesenden Chefs diese Optimierungen.

Daraus schloss der GroNova-Manager, dass das Betriebspersonal an der Front des Geschehens – im Gegensatz zur Verwaltung – die Ergebnistreiber waren und noch Optimierungspotentiale kannten. Bislang arbeiteten sie aber im Blindflug.

Fazit: Einfache KPIs für die Mitarbeiter an der Front des Geschehens

Die internen Prozesse und Strukturen wurden so angepasst, dass das Betriebspersonal an der Front eigenständig entscheiden und die Stahlproduktion optimieren konnte. Die Qualitätsabteilung wurde aus dem Herstellungsprozess verbannt und auf die Überwachung der Messgeräte ausgerichtet. Es wurden Messinstrumente beschafft, welche den Stahlwerkern vor Ort direkt jene KPIs berichteten, welche sie selbst beeinflussen konnten: eingesetzte Energie- und Legierungsmengen je Tonne Stahl sowie den Produktionsausstoss je Stunde. Infolgedessen wurden rund 7% der spezifischen Kosten je Tonne Stahl eingespart, was ausreichte, um die anstehenden Investitionen in die Rauchgasreinigung zu finanzieren und das Werk langfristig profitabel zu positionieren.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.