Die üblichen Blitzbesuche tragen selten zur Klärung bei. Denn für belastbare Transparenz reicht die Zeit eines Kurzbesuchs nicht aus. Vor Ort wird die Situation beschönigt und einmal mehr Besserung gelobt. Und gegen die sogenannte „Fact-finding-Mission“ wird gemauert. Warum?
Wir haben genauer hingesehen und einige einschlägige GroNova-Mandate untersucht. Dabei ist uns aufgefallen, dass die Entsendung eines bzw. einer externen bi-kulturellen Experten/-in für rasche und zugleich nachhaltige Verbesserungen sorgte.
Brückenbauer, nicht Abgesandter
Unbestritten ist, das sich solche bi-kulturellen Personen mit Leichtigkeit in beiden Kulturräumen bewegen. Zudem sind sie einschlägig erfahren, fachlich versiert und sprachlich kompetent. Deswegen sind sie von den Schlüsselpersonen im Stammhaus als Entsandte auch akzeptiert.
Doch noch viel wichtiger ist: Sie sind Entsandte, aber keine Emissäre des Stammhauses. Als externe Dritte schaffen sie Vertrauen in der Tochtergesellschaft und werden als objektiv sowie unabhängig wahrgenommen. In einem Klima des Misstrauens sind sie zuallererst Brückenbauer und Vermittler.
„Finger-Pointing“ kennen sie nicht. Mit Fachkunde und der Objektivität eines Externen gehen sie der Sache auf den Grund; dank sprachlicher Kompetenz und kulturellem Verständnis gelingt es ihnen, die Zwischentöne zu hören und den Flurfunk aufzunehmen – alles wichtige Voraussetzungen, um zu orten, was Sache ist und wo die Missverständnisse beginnen. Als Macher legen sie selbst Hand an und unterstützen mit Tatkraft die Tochtergesellschaft bei der Planung und Umsetzung von Massnahmen. Damit wird die Mission zum gemeinsamen Erfolg.
Unser Tipp
Denken Sie bei „cultural fit“ weniger an geografische Räume als an unternehmerische Traditionen. Denn die Kulturunterschiede zwischen Unternehmen innerhalb des gleichen Sprachraums sind oft viel grösser als zwischen Unternehmen unterschiedlicher Nationalitäten. Zum Brückenschlag braucht es dazu neben der kulturellen Offenheit vor allem nachgewiesene Expertise. Sprechen Sie uns darauf an.
Hintergrund
Nationale Kulturunterschiede im Management?
Oft beherrschen Klischeevorstellungen die Diskussion um den passenden Managementstil. So wird beispielsweise von deutscher, angelsächsischer, polnischer, französischer oder italienischer Managementpraxis gesprochen. Wissenschaftliche Untersuchungen (z.B. von Fons Trompenaars, „Riding the Waves of Culture“) zeigen allerdings, dass bei nationalen Managementvergleichen die gemeinsamen Werte bei weitem das Unterschiedliche überwiegen.
Beliebt und gleichwohl falsch sind Stereotype. Kolportiert wird beispielsweise die Sicht des Amerikaners über den französischen Manager: emotional, arrogant, pompös, hierarchisch; eben als royalistisch. Der Franzose überzeichnet dagegen den amerikanischen Manager als naiv, aggressiv, pragmatisch, arbeitswütig; eben als Inbegriff des gnadenlosen Kapitalisten.
In der Realität gibt es den typisch französischen Manager genauso wenig wie den typisch amerikanischen. Mancher Franzose verfügt über ein den Amerikanern ähnliches Profil (und umgekehrt auch). Wir kennen sehr viele bi-kulturelle Manager verschiedener Nationalitäten: sie verfügen alle über sehr individuelle Eigenschaftskombinationen, situativ passend für das ausgewählte Unternehmen.
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Wissensbox: Kultur und Stereotyp |
Praxisbeispiel im Fokus
Verspätete Integration der ausländischen Tochtergesellschaft
Unternehmen: Industrielles Mittelstandsunternehmen
Ausgangslage und Handlungsbedarf: Ist das Tochterunternehmen "out of control"?
Eine mittelständische Industriegruppe hatte vor 11 Jahren ein polnisches Unternehmen erworben. Die strategische Ergänzung schien perfekt: Marktzugang und Sortimentserweiterung. Die grenzüberschreitende Zusammenarbeit blieb jedoch lose. Weil die Betriebsergebnisse über Erwartung gut blieben, behielt es hohe Eigenständigkeit und wurde "an der langen Leine" geführt. Von einer Integration wurde abgesehen, um das lokale Unternehmertum nicht zu behindern.
Doch mit dem unerwarteten Umsatz- und Ergebniseinbruch änderte sich die Situation schlagartig. Das Verhältnis wurde angespannt und der langjährige Geschäftsführer und einstige Gründer musste nun wöchentlich rapportieren. Den Business-Down-turn konnte er aber nicht überzeugend erklären. Vieles hörte sich nach Ausflüchten an und blieb trotz mehrfacher Nachfrage unerklärlich. Im Mutterhaus herrschte Misstrauen, gleichzeitig breitete sich auch Ratlosigkeit aus. Man rechnete mit dem Schlimmsten, dem Totalverlust.
Auftrag: "Objektive Klärung vor Ort mit Sachverstand und Fingerspitzengefühl"
Das Mutterhaus beauftragte GroNova, die Sachlage vor Ort mit viel Fingerspitzengefühl zu klären, Massnahmen zu entwickeln und anschliessend auch umzusetzen. Bei der Auswahl des Managers-auf-Abruf legte unser Auftraggeber besonderes Augenmerk auf die langjährige Erfahrung mit den hiesigen Vorstellungen von Good Management Practices und andererseits auf die Kenntnisse der polnischen Gepflogenheiten. Entscheidend war aber auch, wie sein Auftrag und seine Rolle gegenüber dem lokalen Geschäftsführer zu kommunizieren wäre. Eine Destabilisierung des polnischen Führungsteams musste vermieden werden.
Lösung: Brückenschlag by doing
Damit die Mission zum Erfolg werden konnte, verbrachte der polnischstämmige GroNova Manager die erste Woche im Mutterhaus. Er lernte Produkte, Prozesse, Strukturen sowie die handelnden Personen am Hauptsitz kennen und bereitete gleichzeitig das On-boarding in Polen vor. Zur Fortschrittskontrolle würde er jeweils Freitags Bericht erstatten.
In Polen stellte sich der Manager dem Kader als "Coach" vor. Gemeinsam mit den Schlüsselleuten wolle er nachhaltige Massnahmen für den Turnaround erarbeiten. Weil er polnisch sprach, war das Eis rasch geschmolzen. Die Mitarbeiter erzählten von Schwierigkeiten am Markt, aber auch von viel betrieblicher Hektik und enormem Druck - alles Anzeichen für eine überlastete Organisation.
Dieses Bild wich allerdings stark von jenem des Mutterhauses aus der Ferne ab. Dort glaubte man die Ursachen eher in der fehlenden mitteleuropäischen Gründlichkeit, der mangelnden Ordnungsliebe oder der nicht vorhandenen Bereitschaft zur Zusammenarbeit zu finden. Tatsächlich fehlte es aber an Produkten, Technologien und kritischer Grösse, um sich gegen den ausländischen Wettbewerb behaupten zu können. Somit war der Weg zur Rettung des Unternehmens klar: Operative Integration!
Fazit: Turnaround durch operative Intergration
Der GroNova Manager wurde in der Folge mit der Post-Merger-Integration des polnischen Unternehmens betraut. Die starke Anbindung an das Mutterhaus und die Verlagerung einiger Kompetenzen dorthin schränkte zwar die lokale unternehmerische Eigenständigkeit ein, aber sowohl das Führungsteam als auch der Geschäftsführer akzeptierten die Veränderungen und blieben motiviert im Boot.
Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.
