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Das babylonische Zahlenwirrwar stoppen und mit verlässlichen Zahlen führen.

Hand auf's Herz. Wieviele Auswertungen bekommen Sie vom Controlling und wie zufrieden sind Sie wirklich mit dem gelieferten Zahlenmaterial? Gibt es Ihnen die widerspruchsfreie Klarheit? Wir haben einige einschlägige GroNova-Projekte untersucht. An Zahlen fehlt es nicht, oft aber an stimmigen Aussagen.

Herrscht da etwa ein

Babylonisches Zahlenwirrwarr?  

Ein Anzeichen dafür ist, wenn Sie intern nachfragen und voneinander abweichende Antworten erhalten. Wenn nur wenige Kennzahlen übereinstimmen oder die Abweichungen nicht schlüssig nachvollziehbar bleiben.

Die Differenzen entstehen häufig auch durch unterschiedliche Perspektiven, Definitionen, Abgrenzungen, Bewertungsverfahren etc.

Beispiele:
• Finanzbuchhalter stützen sich auf Buchungen,
• Holding-Controller auf Überleitungen aus dem Management-Informations-System,
• Betriebscontroller halten sich an Plan-Ist-Abweichungen aus der Kostenrechnung,
• Vertriebscontroller steuern anhand von Auftragseingängen oder Faktura-Listen,
• die anderen operativen Bereiche orientieren sich an den direkten Stunden- und Materialeinsätzen.

Schieben Sie dem „babylonischen Zahlenwirrwarr“ mittels geschlossener Controlling-Architektur den Riegel vor. Mit ihr ordnen Sie Erträge und Kosten den Leistungen durchgängig zu und vermeiden anstrengende Brückenrechnungen, um die Validität der Zahlen zu plausibilisieren. 

Unser Tipp
Fragen Sie jeweils beharrlich nach, woher die Zahlen stammen und wie sie entstanden sind. Mit der Herkunft erklärt sich schon ein Teil der Widersprüche in den Daten. Holen Sie unsere Experten dazu, die Ihnen gerne behilflich sind, die geschlossene Controlling-Architektur zu entwerfen. 

Hintergrund

Der Teufelskreis einer offenen (heterogenen) Controlling-Landschaft
Manches Unternehmen befindet sich in einem regelrechten Teufelskreis: Je mehr Controlling-Informationen existieren, desto mehr Fragen bleiben ungeklärt.

• Viele Auswertungen unterschiedlichster Provenienz liegen vor und sind untereinander nur mühsam abstimmbar. Die Abweichungen lassen sich nicht oder nur aufwändig mit Hilfe komplizierter „Brückenrechnungen“ erklären. Letztlich entsteht Informationsnotstand.
• In der Analyse erweisen sich Herkunft, Aktualität und Bewertungsansätze des zugrundeliegenden Zahlenmaterials als sehr unterschiedlich, meistens bleiben sie sogar intransparent. Mit Aktualisierungen werden bloss weitere und noch schwieriger erklärbare Abweichungen erzeugt.
• Diese Heterogenität der Controlling-Landschaft verhindert eine kurzfristige Grundsanierung.
• Stattdessen wird unter Zeitdruck ein zusätzlicher Report oder eine weitere Schattenauswertung erstellt. Damit vergrössert sich die Zahl an vorliegenden Auswertungen und der Teufelskreis beginnt von vorn.

Was zeichnet eine geschlossene Controlling-Architektur aus?

• Die geschlossene Controlling-Architektur bildet den gemeinsamen Kern für das Bereichs-, Produkt-, Vertriebs-, Produktions- und Ergebnis-Controlling:
• Die wesentlichen betriebswirtschaftlichen Kenngrössen aus unterschiedlichen Organisationseinheiten sind miteinander abstimmbar und Überbrückungen überflüssig.
• Die logistischen Leistungsprozesse sind eindeutig zugeordnet, d.h. beispielsweise sind Mengendaten konsistent.
• Die einzelnen Komponenten der Controlling-Lösung (z.B. Kostenstellen-, Kostenträger- und Ergebnisrechnung) sind integriert und die kalkulatorischen Wertansätze eindeutig bestimmt und durchgängig verwendet.
• Kostenrechnung und Finanzbuchhaltung ergeben in der Aggregation identische Werte.

Verbreitet ist der Irrtum, das Berichtswesen in einem Unternehmen lasse sich evolutiv entwickeln. Im Gegenteil. Anpassungen und Erweiterungen an der Controlling-Architektur sind nachträglich nur schwierig umsetzbar. Insbesondere implementierte Zusammenhänge lassen sich später in der Kostenstellen-, Kostenträger- und Ergebnisrechnung nur mit grossem Aufwand identifizieren und ändern.

Praxisbeispiel im Fokus  
 
Finanzielle Steuerung  der Vertriebs- und Service-Tochtergesellschaften
Unternehmen: Hersteller von Komponenten für den Anlagen- und Maschinenbau 

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Stochern im Nebel
Das Unternehmen stellt Komponenten für den Anlagen- und Maschinenbau her und vertreibt diese über 34 Ländergesellschaften. Zugleich erbringen die Tochtergesellschaften instandhaltende Serviceleistungen. Viele Jahre wuchsen die konsolidierten Konzernumsätze zweistellig und das Ergebnis überproportional. Solange die Jahresergebnisse die Erwartungen übertrafen, interessierte niemand in der Unternehmensführung, wer genau welchen Beitrag mit welchen Produkten und Services dazu leistete.
Erst als der Umsatz stagnierte und das Jahresergebnis deutlich einbrach, forderten die Gesellschafter produkt- und länderbezogene Ergebnisanalysen ein. Doch die dazu nötige Transparenz war nicht kurzfristig herzustellen. Einer der Gründe hierfür: Die  jahrelange Praxis teils situativ ausgehandelter, teils steueroptimierter Transferpreise zwischen produzierendem Stammhaus und den Tochtergesellschaften. Auf Basis des eingesetzten ERP-Systems waren die nötigen Informationen nicht widerspruchsfrei zu gewinnen.

Auftrag: Margentransparenz schaffen
GroNova wurde beauftragt, mit einem erfahrenen Controlling-Experten aufzuzeigen, wie in einem ersten Schritt kurzfristig und einem zweiten Schritt langfristig Transparenz geschaffen werden kann. Dem auftraggebenden CFO schwebte die Kombination aus bestehenden Auswertungen vor – zuerst manuell, später auf Knopfdruck.

Lösung: Basiskonzept, massgeschneidert auf die Geschäftsspezifika
Nach einer Kurzanalyse von 3 Tagen stellte der Controlling-Experte fest, dass aus dem vorhandenen Zahlenmaterial keine gesicherten Aussagen getroffen werden können, auch nicht aus einer Kombination. Der Controlling-Experte konnte den CFO davon überzeugen, dass sowohl für die kurzfristige als auch langfristige Lösung ein betriebswirtschaftliches Basiskonzept erstellt werden sollte.
Unter seiner Anleitung entwickelte ein interdisziplinär zusammengesetztes Team die logistische Grundlage. Dafür wurde die Wertschöpfungsstruktur „end-to-end“, sprich vom Lieferanten über die Wertschöpfung im Stammhaus und in den Tochtergesellschaft bis zum Kunden bestimmt. Im Vordergrund standen dabei nicht einzelne Prozessschritte, sondern die logische Abgrenzung von Wertschöpfungsstufen wie beispielsweise der Übergang von anonymer zur auftragsspezifischen Wertschöpfung mit den dazu gehörigen Bewertungsprinzipien und der Erlösmechanik.

Fazit: Konsolidierte Auftragsmarge in der geschlossenen Controlling-Architektur
Aus der Grobversion des Basiskonzepts liessen sich kurzfristig die Gewinn- und Verlustträger bestimmen. Damit hatte das Management belastbare Grundlagen für die erforderlichen unternehmerischen Entscheidungen. Für die langfristig automatisierte Controlling-Lösung musste die Grobversion nur noch verfeinert und in eine in sich geschlossene Kostenrechnung überführt werden.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70  zur Verfügung.