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Die Lieferbereitschaft erhöhen und dabei gleichzeitig Lagerbestände halbieren.

Viele unserer Kunden klagen, dass ihre Kunden immer zögerlicher entscheiden. Man ist verunsichert, ob ein Auftrag tatsächlich erteilt wird und wer ihn am Ende bekommt. Und wenn Bestellungen ausgelöst werden, wollen diese Kunden durch kurzfristige Lieferung das eigene Zögern kompensieren. Gleichzeitig fordern sie verlängerte Zahlungsziele. Kommt Ihnen das bekannt vor? Je unsicherer die Zeiten sind, desto mehr gilt, alles zu unternehmen, um die Kaufbereitschaft der Kunden zu erhöhen und damit die Auftragslage zu verbessern.

Typischerweise wird dann die Lieferbereitschaft maximiert und auch sehr langfristige Zahlungsziele der Kunden werden akzeptiert. In der Folge erhöht sich das Umlaufkapital massiv – entweder im eigenen Haus oder bei den Lieferanten. Wir haben wieder genauer hingesehen und einige GroNova-Projekte untersucht.
 
Bei den aktuellen Tiefzinsen sollte es eigentlich kein Problem sein, das nötige Kapital bei den Banken zu beschaffen. Oder doch? Banken beurteilen die Tragfähigkeit von Betriebskrediten im Verhältnis zu den freien Mitteln bzw. zur Liquidität. Ein Grossteil des Umlaufvermögens ist nur vermeintlich disponibel, in der Tat ist es wie das Anlagenvermögen gebunden.
 
Kapitalbindung minimieren   
 
Im Unterschied zum Anlagevermögen sind Lagerbestände und Kundenforderungen nicht produktiv; sie tragen wenig zum profitablen Wachstum bei. Im Gegenteil, bei Umsatzrückgang werden sie zum Teil obsolet, bei Wachstum nehmen sie weiter zu.
 
Unser Tipp
Reduzieren Sie Ihre Lagerbestände sowie Forderungen gegenüber Kunden und investieren Sie die frei gewordenen Mittel in die operative Schlagkraft – in Prozessinnovationen, in moderne Betriebsmittel und in neue Geschäftsideen. Damit binden Sie Ihre Kunden an das Unternehmen. Fragen Sie dazu auch gerne unsere Experten.

Hintergrund

Net Working Capital transparent machen

Wissensbox: Net Working Capital Net Working Capital ist der betriebsnotwendige Teil des Umlaufvermögens, welcher um die liquiden Mittel (Kasse, Bankguthaben, usw.) reduziert ist. Das Net Working Capital stammt aus einer Bruttobetrachtung der Unternehmensfinanzierung. In einer Nettobetrachtung würden die Forderungen der Lieferanten (die sogenannten Kreditoren) das Net Working Capital noch reduzieren. Letztlich müsste der Lieferant das nötige Umlaufkapital aufbringen und in seiner Kalkulation berücksichtigen. Daher ist die Optimierung der gesamten Lieferkette gegenüber dem kurzfristigen Teiloptimum vorzuziehen.

 

Aus Sicht der Kostentransparenz ist das Umlaufvermögen – besser noch: Net Working Capital, genauso wie das Anlagenvermögen (Betriebsmittel, Gebäude) betrieblich notwendig. In der Kostenkalkulation wird es jedoch nur selten berücksichtigt. Nur ganz wenige Unternehmen kalkulieren in ihren Stundensätzen neben den Betriebsmitteln auch die Kosten des gebundenen Umlaufvermögens ein, z.B. in Form eines kalkulatorischen Zinses für Lagerinventare, Ware in Arbeit und Kundenforderungen. Die meisten Unternehmen berücksichtigen es allenfalls in der zu erzielenden Gewinnmarge. So entstehen Verzerrungen in den Kostenvergleichen zwischen „make to stock" und „make to order".
Als Alternative und mit geringem Aufwand kann das Umlaufvermögen entlang der Wertschöpfungskette aufgezeigt werden. Das gebundene Kapital wird je Wertschöpfungsstufe als Fläche von Wertschöpfungsfortschritt (zu gemittelten Herstellkosten) und Reichweite (in Kalendertagen) dargestellt. Die im nachstehenden Beispiel kumulierte Reichweite des Net Woking Capital von mehr als 500 Kalendertagen ist eine interessante Aussage. Die Potenziale zur Optimierung springen förmlich ins Auge.
 

Abbildung: Net Working Capital eines Maschinenbauers (analysiertes Projekt)

Praxisbeispiel im Fokus 
  
Die Lieferkette eines Maschinenlieferanten optimieren
Branche: Maschinenbau, Hersteller von Schlüsselaggregaten, Deutschland

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Verärgerte Schlüsselkunden zufriedenstellen und volatilen Märkten trotzen
Die Firma ist Weltmarktführer und liefert Schlüsselaggregate an Maschinenanlagenbauer. Die Kunden sitzen zum Grossteil in Fernost. Die volatile Nachfrage, aber auch die veränderten Marktbedingungen setzten dem Unternehmen zu. Gleichzeitig bestimmen heute die Käufer den Markt. In der Folge diktieren sie die Spezifikationen und gestehen dem Maschinenbauer nur noch halbierte Lieferzeiten von knapp 4 bis 6 Wochen zu. Dies ist deutlich weniger als die typischen Wiederbeschaffungszeiten für Langläufer betragen. Die Aggregate werden in auftragsspezifischen Varianten bestellt, keine zwei Stück sind identisch. Um lieferfähig zu bleiben, tüftelte der Produktionsleiter einen monatlich rollierenden Planungsprozess aus, welcher auf zweijährigen Prognosen des Vertriebs beruhte.

Trotzdem war die Situation katastrophal: Kunden reklamierten die schlechte Liefertreue, die Lagerbestände hatten sich verdreifacht (s.o. Abbildung „Net Working Capital eines Maschinenbauers") und statt Planungssicherheit für die interne und externe Lieferkette herrschte der reine Blindflug.
 
Auftrag: Planungssicherheit erhöhen
GroNova wurde beauftragt, mit einem Supply-Chain-Experten die Planungsprozesse zu überprüfen und zu optimieren. Der Auftraggeber dachte dabei an den Aufbau eines neuen zentralen Fachbereichs „Planung“. Der GroNova-Experte sollte die Planungsprozesse neu konzipieren, in einer ersten Phase den Bereich organisatorisch aufbauen und dessen künftigen Leiter anfänglich begleiten. Mit dem Auftraggeber haben wir vereinbart, mit einem kurzen Business Check-up zuerst die Faktenlage zu klären.
 
Lösung: Lieferkette flexibilisieren – intern und extern
Schon nach zwei Tagen war klar: Es braucht nicht mehr, sondern weniger Planung. Denn die bisherige Planung beruhte auf Scheingenauigkeit und löste die Wiederbeschaffung von Halbzeugen und Fertigkomponenten viel zu früh aus. Scheingenau war die Planung deswegen, weil sie auf mutmasslichen und artikelgenauen Bedarfen beruhte, obwohl zum Planungszeitpunkt kein Kunde in der Lage war, seinen Planbedarf zu spezifizieren. Trotz nachgeschobenen Bestelländerungen blieb manches an Lager liegen, und die Anzahl der Fehlteile war auffallend hoch.
 
Die Lösung bestand darin, die komplette Lieferkette zu flexibilisieren, um die Reaktionszeiten zu verkürzen. Mit den internen und externen Lieferanten wurden Wege gefunden, wie die Zeit für die Wiederbeschaffung von bis zu 14 Monaten auf 4 Wochen reduziert, die Minimal-Losgrössen auf den effektiven Bedarf gesenkt und Sicherheitsbestände weitgehend eliminiert werden konnten. Der angedachte zentrale Planungsbereich wurde dadurch hinfällig.
 
Fazit: Net Working Capital halbiert
Die Zusammenarbeit in der Lieferkette wurde massiv verbessert; die Hektik ist verschwunden und Multi-Source-Konstellationen durch Single-Source abgelöst. Heute werden über 80% der Komponenten auftragsspezifisch beschafft, die Termintreue entspricht der Kundenerwartung und die Reaktionsfähigkeit im Markt ist zurückgewonnen.
 
Finanziell direkt messbar war die Senkung der Bestände. Diese wurden in drei Etappen reduziert. Die ersten 10 Mio. EUR wurden durch umgesetzte Sofortmassnahmen eingespart. Dazu korrigierte man systemseitig unrealistisch lange Wiederbeschaffungszeiten und halbierte die minimalen Losgrössen. In der zweiten Etappe reduzierten sich die Bestände um 45 Mio. EUR, in einer dritten Phase um weitere 40 Mio. EUR.
Bewertet man die Reduktion dieser 95 Mio. EUR mit dem beim Komponentenlieferanten angewandten Satz von 8.7% für die Kapitalverzinsung, beträgt die jährliche Einsparung an Kapitalkosten 8 Mio. EUR. Die Kosten für Abschreibung und Verschrottung von überflüssigen  Lagerbeständen zusätzlich eingerechnet, betragen die erzielten Einsparungen insgesamt mehr als 12 Mio. EUR p.a.. Ein vorzeigbares Ergebnis für unseren Kunden, wofür sich der Einsatz eines GroNova Experten wieder gerechnet hat.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70  zur Verfügung.