Die begriffliche Vermischung von komplexen Vorhaben mit den üblichen Projekten hat dazu geführt, dass sich riskante Vorstellungen verbreitet haben, wie mit komplexen Vorhaben erfolgreich umgegangen werden müsse. Diese Vorstellungen erweisen sich jedoch als gefährliche Mythen.
Mythos 1:
Komplexe Vorhaben könnten mit besserem Projektmanagement zum Erfolg geführt werden.
Für komplexe Vorhaben braucht es vor allem General-Management-Kompetenz und viel Erfahrung im Umsetzen von Veränderungen.
Mythos 2:
Durch fachliche Fokussierung ließe sich das Vorhaben vereinfachen.
Komplexe Vorhaben sind grundsätzlich vielfältig und bereichsübergreifend. Eine Fokussierung simplifiziert und stellt den Erfolg in Frage.
Mythos 3:
Mit der Konkretisierung des komplexen Vorhabens nähmen die Risiken ab.
Je konkreter sich die Lösung abzeichnet, desto stärker wird der Widerstand gegen das Vorhaben.
Mythos 4:
Nur Vorhaben in Schieflage bräuchten Management-Attention.
Alle Vorhaben brauchen von Anfang an Management-Attention, aber vor allem während der Umsetzung.
Mythos 5:
Komplexe Vorhaben ließen sich an Nachwuchskräfte delegieren.
Komplexe Vorhaben sind sehr anspruchsvoll.
Dazu sind einschlägige Managementerfahrungen notwendig – und es braucht die „Kragenweite“ der Geschäftsleitung.
Mythos 6:
Komplexe Vorhaben könnten neben dem Tagesgeschäft vorangetrieben werden.
Komplexe Vorhaben erfordern andere Eigenschaften als das Tagesgeschäft. Diese sind Innovationskraft und Veränderungswille.
Mythos 7:
Aus dem Misserfolg komplexer Vorhaben könne die Organisation lernen.
Misserfolge demotivieren und machen die Organisation gegen neue Vorhaben resistent.
