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Damit Strategien wirklich greifen und auch die an sie gesteckten Erwartungen erfüllen.

In Studien wird berichtet, dass bis zu drei Viertel der Geschäftsstrategien die Erwartungen nicht erfüllten. Lag es an der Strategie selbst? An den ungünstigen Umständen? Am falschen Zeitpunkt? An der fehlenden Gefolgschaft oder einfach an der mangelhaften Umsetzung?

Wir wollten es genauer wissen und haben Umsetzungsprojekte von GroNova durchleuchtet.

Eine Sache vorweg: Die Qualität einer Strategie zu beurteilen, gehört nicht zu unserer Domäne. Das Verankern der Unternehmensstrategie im operativen Tagesgeschäft aber schon.

Uns ist dabei folgendes aufgefallen:
In manchen Fällen war den Mitarbeitenden die Geschäftsstrategie des Unternehmens gar nicht bekannt. In anderen Fällen wussten die Mitarbeiter nicht, welche besonderen Erwartungen die Strategie an ihr Verhalten im Alltag stellte. In beiden Fällen war die Strategie losgelöst vom operativen Geschehen. Es fehlte deren Konkretisierung im Tagesgeschäft.

Missing Link

Viele Strategien scheitern also nicht, weil wesentliche Strategieaussagen falsch wären, sondern weil die Strategie nicht in den betrieblichen Alltag übersetzt wurde. Somit werden sie nicht gelebt, es fehlt quasi das verbindende Element (missing link). Ein befragter CEO meinte dazu: "Ohne diese Umsetzung ist eine Strategie nur warme Luft".

Unser Tipp
Fragen Sie Ihre Mitarbeitenden mit Kundenkontakt nach der Geschäftsstrategie. Sie werden Ihnen gerne erzählen, ob und wie die Strategie bei den Kunden Wirkung erzielt. GroNova unterstützt Sie gerne dabei.
 

Wissensbox Was bedeutet Strategie? Unter Strategie wird ein Verhaltensmuster verstanden, dem das Unternehmen (oder die selbständige Geschäftseinheit) verpflichtet ist, um gegenwärtige wie zukünftige Wettbewerber zu schlagen. Zur Strategie-Identifizierung gehören typischerweise Aussagen zu: 1. den adressierten Kunden und Marktsegmenten, 2. den Marktleistungen, 3. den Erfolgsfaktoren, 4. den notwendigen Kernkompetenzen und Ressourcen, die strategischen Ziele zu erreichen, 5. den erwarteten Wettbewerbsvorteilen, die durch die Strategieumsetzung entstehen können. Was bedeutet Makrodesign? Im Makrodesign werden die Prozesse und Strukturen des Unternehmens konsequent auf die Geschäftsstrategie abgestimmt. Durch die Ausrichtung der Geschäftsprozesse sowie Klärung der Rollen und Verantwortlichkeiten setzt das Makrodesign dem Wertschöpfen der Mitarbeiter optimale Leitplanken.

 

Die Strategie operativ verankern

Die Strategie ist mehr als nur ein Plan. Als Verhaltensmuster verstanden, ist die Strategie möglichst tief und flächendeckend in der Organisation zu verankern. Nur wenn dieses Verhaltenmuster auch verinnerlicht ist, kann die Strategie ihre Wirksamkeit entfalten. In diesem Zusammenhang wird auch von Operationalisierung und Internalisierung der Strategie gesprochen. Dabei bedeutet::

• Operationalisierung, die strategischen Absichten auf das operative Geschehen herunterzubrechen: Was sollen die Kunden als strategische Besonderheit erleben? Wer im Unternehmen soll dabei welchen Anteil leisten? Wodurch zeichnen sich diese Leistungsbeiträge jeweils aus?
• Internalisierung, die Strategie ins Verhalten aller operativen Kräfte im Unternehmen zu verinnerlichen: Wie wird die Strategie gelebt? Wie werden die Rollen und Verantwortlichkeiten wahrgenommen? Welche Anreizsysteme unterstützen das strategiegerechte Verhalten?

Operationalisierung und Internalisierung der Strategie heisst, dass sich letztlich alle Mitarbeiter des Unternehmens strategiegerecht verhalten – vom Vertriebsmitarbeiter bis zum Servicetechniker, vom Konstrukteur bis zum Controller. Ein wesentlicher Schritt, dies zu erreichen, ist das Makrodesign. Im Makrodesign werden strategiegerecht:

• die Geschäftsprozesse und die prozessbasierte Organisationsstruktur festgelegt,
• die Rollen und Verantwortlichkeiten geklärt,
• die internen Schnittstellen konsequent (z.B. durch einfache Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen) vereinfacht,
• die Sollprofile der Schlüsselmitarbeiter definiert,
• die Basis für die Performancemessung geschaffen.

Das Makrodesign bildet sozusagen den Brückenkopf zwischen der Geschäftsstrategie und dem betrieblichen Geschehen. Fehlt dieser oder ist er ungeeignet, sprechen wir vom Missing Link einerseits zwischen der Geschäftsstrategie und andererseits den Geschäftsprozessen, Rollen und Verantwortlichkeiten, Strukturen und IT-Systemen.

Abbildung 1: Missing Link zwischen Strategie und Geschäftsmodell 

Abbildung 2: Makrodesign schliesst als Brückenkopf die Lücke zwischen Strategie und Prozessgestaltung

Wollen Sie mehr über die Operationalisierung der Strategie wissen? Dann empfehlen wir Ihnen das Buch: Die Wertschöpfungsmaschine, erschienen im Hanser Verlag München.

Praxisbeispiel im Fokus 

Den Finger in die Wunde gelegt
Branche: Mittelstandsunternehmen, Sicherheitstechnik, ca. 50 Mio EUR Umsatz.

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Mehr Organisations- weniger Produktentwicklung
Die Firma mit rund 170 Mitarbeitenden war seit Jahren Marktführer in ihrer Nische. Die gute Ertragslage ermöglichte es dem Inhaber, jährlich mehr als 6 Mio. EUR in die Entwicklung neuer Produkte zu investieren.

Der Unternehmer stellte allerdings seit einiger Zeit ein stagnierendes Wachstum sowie einen enttäuschenden ROI der Produktentwicklung fest. Während man von den „Altprodukten" immer noch profitierte, kamen neu entwickelte Produkte nicht aus den Startlöchern. Keines der „Neuprodukte" wurde bis dato zum Renner. Sein Wirtschaftsprüfer empfahl ihm, die Ursachenforschung in der Organisationstruktur, statt weiter Geld in die Entwicklung neuer Produkte zu stecken.

Auftrag: Durchleuchten der Organisation und Verbesserungsvorschläge
GroNova wurde beauftragt, mit einem erfahrenen und innovativen Manager auf Zeit den Unternehmer zu unterstützen und die bestehenden Organisationsstrukturen zu durchleuchten.

Diesem wurde es bald offensichtlich, dass dokumentierte und gelebte Strukturen nicht zusammen passten. Vielmehr agierte man auf Zuruf und setzte die Prioritäten im Halbwochen-Rhythmus andauernd neu. Wer am lautesten schrie, wurde zuerst bedient. Kein Wunder hatten die dringlichen Kundenaufträge höchste Priorität! Für die vorgesehenen Neuentwicklungen gab es keine oder nur zweitrangige Ressourcen. Dieser Befund stand natürlich im Widerspruch zur im Strategiedokument proklamierten Innovationsführerschaft.

Lösung: Umsetzen der Strategie in die Organisation
Zusammen mit dem Gründer und Eigentümer sowei allen Schlüsselleuten wurde eine neue Organisationsstruktur entwickelt. Klare Zuständigkeiten der Bereiche und Abteilungen sollten die Strategie widerspiegeln. Für die Detaillierung und Umsetzung wurde das Vorhaben auf mehrere Projektteams heruntergebrochen.

Beispielhaftes Ergebnis war, dass der bestehende Bereich „Entwicklung" aufgeteilt wurde, und zwar in einen Bereich für die Entwicklung des zukünftigen Sortiments (strategischer Auftrag: Innovationsführerschaft) und einen zweiten Bereich für kundenspezifische Anpassungen (strategischer Auftrag: Kundenorientierung). Mit der eindeutigen Zuordnung der Mitarbeiter konnten die täglichen Ressourcenkonflikte um die Entwicklungsspezialisten entschärft werden

Fazit: "Management auf Zuruf" ist tabu!
Die klare Trennung in zwei Aufgabenbereiche und saubere Abtrennung der Verantwortlichkeiten brachte Ruhe und Effizienz in die Produktentwicklung. Die Organisationsentwicklung dauerte zwar länger als ursprünglich geplant, denn das Umsetzen der neuen Regelung von Rollen und Verantwortlichkeiten im ganzen Unternehmen musste sich in den Köpfen und im Verhalten einnisten. Der GroNova-Manager blieb knapp 12 Monate - im Teilzeitpensum - vor Ort, klärte beharrlich mit den Beteiligten die Aufgaben und entflechtete organisatorische Zuständigkeiten. Dafür wurden die organisatorischen Neuerungen aber von allen mitgetragen.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70  zur Verfügung.