Vorweg: Unternehmen, welche seit eh ausschliesslich ein Lösungsgeschäft betreiben, haben weniger Probleme als solche, deren Lösungsgeschäft sich nach und nach aus dem Produktgeschäft entwickelt hat. Offensichtlich verursacht das Nebeneinander von Produkt- und Lösungsgeschäft Schwierigkeiten.
Andere Geschäftslogik, Prozesse und Werkzeuge
Um im Lösungsgeschäft erfolgreich zu sein, sind passende Management-Instrumente notwendig – nämlich Prozesse, Methoden, Werkzeuge und Organisationsmodelle, welche auf die Logik des Lösungsgeschäfts passen. Diese Instrumente klären und stabilisieren die Lösungsspezifikation in jedem Einzelfall, machen den effektiven Projektfortschritt transparent, organisieren situativ den Ressourcenbedarf, gewährleisten den Endtermin der Übergabe an den Kunden, berechnen vorausschauend und verlässlich die Margenentwicklung, usw.
Darüber hinaus sind im Lösungsgeschäft die gewinnverantwortlichen Rollen und Verantwortlichkeiten dezentral festzulegen – anders als im Produktgeschäft, welches einer anderen Logik folgt.
Unser Tipp
Überdenken Sie die vorhandenen Management-Instrumente und Organisationsmodelle hinsichtlich Eignung für das Lösungsgeschäft. Das Lösungsgeschäft benötigt Methoden und Werkzeuge, welche auf die Geschäftslogik massgeschneidert sind und (meistens) im Produktgeschäft kontraproduktiv wären. GroNova unterstützt Sie gerne!
PS.: Im Buch „Die Wertschöpfungsmaschine – Prozesse und Organisation aus der Strategie ableiten“, (2. und erweiterte Auflage) erschienen im Hanser-Verlag, finden Sie detaillierte Ausführungen, wie Sie das Lösungsgeschäft profitabel organisieren können.
Gerne empfehle ich das zum Buch passende Tagesseminar „Die Wertschöpfungsmaschine für komplexe Organisationsprobleme“ der GroNova-Academy am 15.11.2019 in Thalwil (ZH). Alternativ biete ich Ihnen auch ein Inhouse-Seminar mit dem Buchautor Andreas Suter an, damit die Internas im Haus bleiben.
| Wissensbox
Lösungen |
Produktgeschäft Lösungsgeschäft
 |
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| Beständige Performance der „Produktion“ | Volatile Performance der Einzelfälle |
| Sicherheit aus der Vergangenheit durch konsistente Zeitreihen (Trends) | Keine Sicherheit aus der Vergangenheit, weil es sich jeweils um Einzelfall-Ereignisse handelte |
| Vergangenheitsgestützte Produktionsplanung | Einzelfallbezogene Projektplanung |
| Extrapolation der zukünftigen Standardkosten, -zeitvorgaben bzw. daraus abgeleiteter Performance |
Retropolation der Vorgaben für Meilensteine: Termine, Kosten bzw. (Teil-) Margen |
| Performance-Steuerung der Kollektiv-Marge: „Justieren“ durch Massnahmen | Performance-Steuerung des Einzelfalls: „Projektmanagement“ |
| Zentrale Ansätze, z.B. Chef Produktion oder Leiter Produktbereich |
Dezentrale Rollen & Verantwortlichkeiten für den Einzelfall, z.B. Projektleiter |
Tabelle: Unterschiedliche Geschäftslogik für Produkte bzw. Lösungen
Viele Namen für das „Lösungsgeschäft“
Man nennt es …
Praxisbeispiel im Fokus
Lösungsgeschäft vom Produktgeschäft trennen
Branche: Systemgeschäft mit rund 280 Mitarbeitern, innerhalb eines grösseren Apparateherstellers
Ausgangslage und Handlungsbedarf: Notorisches Verlustgeschäft
Ein Apparatehersteller hat im Verlauf der letzten zwanzig Jahre ein respektables Systemgeschäft entwickelt. Anfänglich handelte es sich hauptsächlich um kundenspezifische Add-ons zu den Apparaten aus dem Standardprogramm.
Mit den Jahren vervielfachte sich nicht nur das Systemgeschäft, sondern auch der kundenspezifische Anteil mit der Steuerungssoftware nahm zu, entsprechend verringerten sich die Standardanteile innerhalb der Lösungen.
Weil dadurch die technische Komplexität der Lösungen wuchs, nahmen auch die Projektrisiken zu. Infolgedessen erodierten auch die realisierten Auftragsmargen. Jedoch erst, seitdem das Systemgeschäft im Management-Reporting als Profit-Center dargestellt wurde, waren die resultierenden Verluste transparent. Die Unternehmensleitung musste handeln.
Auftrag: Turnaround-Management
GroNova wurde angefragt, mit einem senioren Turnaround-Manager, welcher über einschlägige Erfahrungen aus vergleichbaren Situationen verfügte, den neuen Leiter des Systemgeschäfts zu unterstützen. Der GroNova-Manager erlebte vielfaches Déjà-vu: enorme Projektverspätungen, unterschätzte Projektrisiken, Krisensitzungen mit verärgerten Kunden, demotivierte Projektleiter, welche sich um rare Spezialisten stritten, unvollständige Projektbelastungen mit den effektiven Stundenaufwänden, unzureichende Rückstellungen und Cost-to-Complete-Abschätzungen.
Sowohl für die Bereichsleitung als auch die Projektleiter handelte es sich um Blindflug ohne adäquate Instrumente. Die verfügbaren Prozesse und Werkzeuge waren weitgehend vom Apparategeschäft geprägt, da und dort um individuelle Excel-Tabellen ergänzt.
Lösung: Herauslösung und Aufbau eines passenden Instrumentariums
Der GroNova-Manager schlug vor, das Systemgeschäft organisatorisch aus dem Stammhaus herauszulösen und sozusagen auf der „grünen Wiese“ neu aufzubauen. Dazu sollten die Prozesse und Werkzeuge auf die spezifische Charakteristik des Systemgeschäfts abgestimmt werden. Nachdem die Unternehmensleitung von der Blindflug-Problematik überzeugt war, stimmte sie der Separierung zu.
Fazit: Geschäftsspezifische Prozesse, Werkzeuge und Rollenmodelle
Im Systemgeschäft sollte wie in jedem Projektgeschäft die Leistungs- und Kostenkontrolle dezentral durch den einzelnen Projektleiter erfolgen. Denn dessen Rolle und Verantwortlichkeiten übersteigen jene des wenig erfolgreichen Bittstellers: als ermächtigter Projektleiter ist er faktisch „Profitcenterleiter auf Zeit“, nämlich die Dauer des Kundenprojekts. Um diese Rolle und Verantwortlichkeit wahrnehmen zu können, muss er durch darauf abgestimmte Prozesse und Managementinstrumente unterstützt werden.
Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.
