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Vor einem Wechsel des ERP-Systems?...dieses Mal richtig standardisiert.

Kennen Sie das auch: Die letzte ERP-Einführung erfüllte weder terminlich, noch kostenmässig, noch betreffend dem Funktionsumfang die ursprünglich gesetzten Erwartungen. Nach manchen Terminverschiebungen und Budgetüberschreitungen wurde ein System live geschaltet, welches die Funktionsanforderungen der Geschäftsseite nur mangelhaft erfüllte. Zudem wich die „Lösung“ mit vielen Zusatzprogrammierungen vom „Standard“ ab. Warum erfüllen die allermeisten ERP- und andere IT-Grossprojekte die Erwartungen nicht?

Wir wollten genauer verstehen, warum ERP-Projekte aus dem Ruder geraten. Dazu haben wir einschlägige Projekte untersucht sowie mit CEOs, CIOs und Experten gesprochen. Vorweg: An der Projektinitialisierung fehlte es ganz selten. Denn die Vorhaben wurden professionell und aufwändig aufgesetzt. Eine wichtige Ursache für den fehlenden Erfolg von ERP-Projekten lag darin, dass nicht nur die Projektarbeit, sondern die damit verbundenen Entscheidungen an interne Sachbearbeiter (Stichwort: Superuser), an die IT-Abteilung oder den externen Implementierungspartner delegiert wurden.

Unzureichende Präsenz im Projekt

Aus falschem Respekt vor technischen Details oder fehlender Kapazität zeigte die Unternehmensleitung wenig Präsenz oder zog sich schon früh aus dem Projekt zurück. Ihre Projektpräsenz reduzierte sich auf die Teilnahme an Meetings für die Projektsteuerung. An diesen Meilensteinen wurden jedoch kaum relevante Fachentscheidungen diskutiert. Anfänglich wurden vermeintliche Projektfortschritte durchgewunken, später zähneknirschend den notwendigen Budgeterweiterungen und Terminverschiebungen zugestimmt. Diese Delegation hatte zur Folge, dass die meisten Fachentscheidungen auf falscher Stufe und vor allem aus ungeeigneter Perspektive getroffen wurden.

Die faktische Wegdelegation bewirkt, dass die übergeordneten Unternehmensinteressen zu wenig berücksichtigt werden: der interne Sachbearbeiter verteidigt aus seiner Perspektive die bestehenden Abläufe, welche der Implementierungspartner im Eigeninteresse und in Abweichung zum vorgesehenen Standard noch so gerne programmiert.

Unser Tipp

Sorgen Sie dafür, dass die Unternehmensleitung bei einer ERP-System-Einführung nie das Heft aus der Hand gibt. Ein in deren Namen agierender und fachlich ausgewiesener „Bautreuhänder“ kann die Unternehmensleitung dabei unterstützen. GroNova unterstützt Sie gerne mit erfahrenen Experten.

Ihr Andreas Suter

PS.: ERP-Projekte sind komplexe Vorhaben. Damit Ihre ERP-Einführung gelingt und die Investition nicht in ein Fass ohne Boden mündet, führen wir eintägige Weiterbildungsseminare „Management komplexer Vorhaben: Organisationen verstehen und verändern“ durch:

11.11.2019 im Seedamm Plaza, in Pfäffikon (durchgeführt durch ZfU)
17.01.2020 im Hotel Sedartis in Thalwil
22.06.2020 im Hotel Panorama Resort in Feusisberg (durchgeführt durch ZfU)
26.06.2020 im Hotel Sedartis in Thalwil
16.11.2020 im Hotel Belvoir in Rüschlikon (durchgeführt durch ZfU)

Das Seminar vermittelt nicht nur die Fallstricke bei komplexen Vorhaben, sondern versorgt Sie mit einem Bündel an Tools und Tipps, ein solches Vorhaben richtig aufzusetzen und zum Erfolg zu führen. Für weitere Details können Sie sich gerne an mich wenden.
Unter www.gronova.org/seminare finden Sie ebenfalls zusätzliche Informationen.
 

Wissensbox: ERP (Enterprise Resource Planning) Unter ERP wird allgemein eine integrierte betriebswirtschaftliche Standardsoftware verstanden. Mit ihr lassen sich betriebswirtschaftliche Aufgaben aus den verschiedensten Bereichen eines Unternehmens (z.B. Finanzwesen, Produktion, Logistik, Personalwesen) IT-gestützt bearbeiten. Grundsätzlich basieren ERP-Systeme auf standardisierten • Basisgeschäftsprozessen (z.B. Auftragserfassung, Auslösung von Beschaffungs- und Produktionsaufträgen, Buchung von Materialein- und Lagerabgängen, Leistungsverrechnung, usw.) mit konfigurierbaren Varianten sowie • Geschäftsdatendefinitionen (z.B. Bewegungs-, Bestands-, Änderungs- & Stammdaten). Ohne ein gewisses Mass an Customizing können nicht alle unternehmens- bzw. geschäftsspezifischen Anforderungen abgedeckt werden. Manche ERP-Systeme sind jedoch bereits so mächtig, dass mit den konfigurierbaren Basisprozessen praktisch alle Besonderheiten abgedeckt werden können. Diese standardisierten Best-Practice-Prozesse beruhen auf bewährter Praxis und unterstützen das Unternehmen, die eigenen Geschäftsprozesse zu optimieren und Ineffizienzen wie beispielsweise unvollständige Beauftragungen, Leerläufe, Doppelspurigkeiten oder Workarounds, usw. zu eliminieren. Je nach Stufe der Standardisierung ergeben sich unterschiedliche Vorteile (siehe Abbildung): • Mit der Stufe 1 „unternehmensweit standardisierte Technologie“ wird die Infrastruktur sowohl zentral als auch dezentral unternehmensweit standardisiert. Dadurch reduziert sich die technologische Komplexität, es entstehen Skaleneffekte in Beschaffung und Betrieb / Wartung der Infrastruktur. Zudem vereinfachen sich darauf bauende Standardisierungen der Stufe 2. • Die Stufe 2 „unternehmensweit standardisierte Anwendungen“ betrifft alle Appli-kationen, insbesondere das ERP-System. Sie setzt ausreichende Funktionsabdeckung durch die vorgesehene Anwendungssoftware sowie die unternehmensweite Angleichung der Geschäftsprozesse und Datendefinitionen (s.o.) voraus. Daraus erwachsen Skalenvorteile in Beschaffung, Betrieb und Wartung der Applikationen. Durch besseren Support erhöht sich die Verfügbarkeit. • Die Stufe 3 „unternehmensweit standardisiertes Geschäftsmodell“ bedeutet vor allem weltweite Durchgängigkeit des (Kern-)Systems für das Tagesgeschäft und schafft die Basis für einen schnittstellenarmen Verbund mit anderen Systemen (z.B. Peripheriesystemen). Voraussetzung ist, dass die Geschäftsmodelle unter den Geschäftseinheiten genauso wie unter den Standorten harmonisiert werden. In Unternehmen mit unterschiedlichen Geschäftstypen ist die Harmonisierung von deren Geschäftsmodellen nicht zweckmässig, weil die entstehende Komplexität die Beschaffungs- und Einführungs- sowie Betriebs- und Wartungskosten massiv erhöhen würde und gleichwohl operative Differenzierungsmöglichkeiten verlorengingen.

Abbildung: Standardisierungsstufen aus Sicht CEO und Business Owner bzw. CIO und dezentralem IT-Support

Praxisbeispiel im Fokus
ERP Projekt ressourcenschonend und effizient umgesetzt
Branche: Handelsunternehmen, ca. 1‘100 Mitarbeiter und 1 Mrd. Euro Umsatz

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Mangelnde Projektkapazitäten
Das Unternehmen hatte entschieden, sein ERP-System im Stammhaus in den nächsten zwei Jahren abzulösen und anschliessend auf die Tochtergesellschaften in fünf europäischen Ländern auszurollen.

Die Evaluierung des neuen Systems war abgeschlossen. In den Vorbereitungsarbeiten stellte sich heraus, dass weder die Geschäftsbereiche noch die IT-Abteilung die nötigen Projektressourcen wegen mangelnder Kapazitäten und Erfahrungen bereitstellen konnten.

Geplant waren 14 Teilprojekte mit je 3-7 internen Projektmitarbeitern im Teilpensum. Der CIO beantragte deswegen, die ERP-Einführung weitgehend an einen Implementierungspartner auszulagern und das Projektbudget entsprechend zu erhöhen.

Auftrag: Überprüfung des Projekt-Setup
GroNova wurde von der Geschäftsführung beauftragt, mit einem erfahrenen Manager und Experte auf Abruf diesen Projektplan zu überprüfen. Als ehemaliger CIO brachte der Interim Manager viele Erfahrungen aus ähnlichen Situationen mit. Daher war er schon nach kurzer Zeit und einer Reihe von internen Gesprächen in der Lage, der Geschäftsführung einen alternativen, Ressourcen schonenden Projektplan vorzuschlagen. Der Plan überzeugte und der GroNova-Manager wurde zum Programmleiter bestellt.

Lösung: Phasenbezogene schlanke Projektorganisation
Für eine erste Phase wurde das Projekt weitgehend in die Geschäftsbereiche verlagert. Ihnen oblag es, die Geschäftsprozesse zu vereinfachen und von einem kompetenten ERP-Spezialisten auf die Umsetzbarkeit im konfigurierbaren „Standard“-System überprüfen zu lassen. Dazu wurde für je einen der fünf Hauptprozesse ein Team von 4-6 entscheidungsbefugten Schlüsselleuten eingesetzt.

Diese Schlüsselleute arbeiteten zielstrebig, weil sie verstanden, dass sie die einmalige Chance hatten, ihre Prozesse neu zu gestalten und gleichzeitig das unterstützende Tool zu definieren. Verstärkt wurden die Teams von einem Senior-Consultant des potentiellen Einführungspartners im Teilpensum (20%). Diese Arbeiten flossen somit direkt in den Blueprint des zukünftigen ERP-Systems ein. Infolgedessen war in den nachfolgenden Phasen der Abstimmungsbedarf mit den Geschäftsbereichen relativ gering, entsprechend schlank war die Implementierungsorganisation; ebenso konnten die Termine enger gesetzt werden.

Fazit: „Bautreuhänder“, der exklusiv die Unternehmensinteressen vertritt
ERP-Einführungen sind primär Organisationsprojekte und damit komplexe Vorhaben, welche die Geschäftseinheiten bzw. Fachbereiche betreffen. Selten finden sich im Unternehmen jedoch ausreichend Erfahrungen mit solchen Vorhaben.

Die Geschäftseinheiten neigen deshalb dazu, die Tragweite zu unterschätzen und das Vorhaben an die IT-Abteilung zu delegieren. Der IT-Leiter fühlt sich in die Pflicht genommen, will aber möglichst viel der Verantwortung an den externen Implementierungspartner übertragen. Folglich entsteht ein organisatorisch überdimensioniertes Vorhaben mit vielen externen Ressourcen.

In einer solchen Konstellation kann ein unabhängiger Experte als sogenannter „Bautreuhänder“ der Geschäftsführung ein schlankes und umsetzbares Vorgehen aufzeigen und, einzig dem Unternehmen verpflichtet, begleiten.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.