Die weltweiten Lockdowns haben nicht nur eingespielte Lieferketten kurzfristig gekappt, sondern auch langjährige Kunden-Lieferanten-Beziehungen unterbrochen. Wir wollten genauer verstehen, was Unternehmen tun können, um diese abgewanderten Kunden zurückzugewinnen. Dazu haben wir mit Führungskräften sowie Vertriebs- und Marketing-Experten gesprochen.
Vorweg: Nicht nur Konsumenten, sondern auch viele Firmenkunden mussten sich nach dem Lockdown bzw. den gekappten Lieferketten und Grenzschliessungen neuorientieren. Davon betroffen waren ganze Kaskaden von lokalen, regionalen sowie globalen Lieferanten und Abnehmern. Infolgedessen sind im Konsumentengeschäft – aber auch im Firmenkundengeschäft – erhebliche Teile in die online-Kanäle ausgewichen. Ob alle abgewanderten Kunden wirklich zufrieden sind, ist aufgrund vieler Lieferprobleme fraglich. Die Abwanderung hatte zudem eine Entpersonalisierung des Geschäftskontakts zur Folge.
Personal Touch
Von John Naisbitt stammt die Aussage „High Tech – High Touch“. Demgemäss wird "High Touch" auch im Zeitalter des High Tech ein wichtiger Bestandteil des täglichen Lebens bleiben. Naisbitt wollte damit aufzeigen, dass die völlige Digitalisierung und Automatisierung aller geschäftlichen Beziehungen früher oder später scheitert und dass es keinen Ersatz für die "persönliche Note" gibt. Der Kunde möchte als individuelle Persönlichkeit in der Geschäftsbeziehung wahrgenommen werden. Hierin besteht Ihre Chance, mit besseren und persönlicheren Dienstleistungen zu trumpfen. Und zwar offline! Denn Menschen kaufen gerne bei Menschen..
Unser Tipp
Um die Kunden zu halten oder zurückzugewinnen, investieren Sie extraviel Zeit für individuelle Aufmerksamkeit, persönlichen Kontakt und Beratung sowie grosszügige Kulanz gegenüber aussergewöhnlichen Kundenanliegen. Ihre Kunden werden das Mehr an persönlichem Austausch honorieren. GroNova unterstützt Sie wie immer mit erfahrenen Umsetzungsexperten.
Mit herzlichen Grüssen
Ihr Andreas Suter
| Wissensbox: Kaufmotive und Kaufverhalten
Verkaufen bedeutet, jemandem etwas gegen Zahlung einer bestimmten Summe zu überlassen. Die Wege bis zum konkreten Verkaufsabschluss (und darüber hinaus) können sehr unterschiedlich sein, zuweilen die Kaufentscheidungen auf unterschiedlichsten Kriterien basieren. Im Privatleben sind es mindestens zu drei Viertel, im Geschäftsleben zu zwei Drittel emotionale Kriterien. Warum kauft der Kunde eigentlich? Ist es die Fülle des Angebots, die Überlegenheit der Lösung, die überzeugende Beratung, die günstige Finanzierung, das Serviceversprechen, der kompetente Auftritt des Verkaufsteams oder einfach die Reputation des Unternehmens? Für den konkreten Fall lassen sich vielleicht die kaufentscheidenden Faktoren beim Kunden erfragen, doch im Allgemeinen bleiben sie unbekannt, denn der Kunde erwirbt in den meisten Fällen einen bunten Strauss von Haupt- oder Nebenleistungen. Eine einzelne Leistung mag den Kunden nur halbwegs überzeugen, in ihrer Gesamtheit mögen sie jedoch ausreichend sein, und der Kunde honoriert sie mit dem Verkaufsabschluss, der Wiederkehr oder gar Weiterempfehlung. Bei einem Modeschmuckhersteller gehören beispielsweise der Glamour der Marke, Ich-stärkende Stilbotschaften, persönliche Produkt- und Stilberatung in den eigenen Shop-Welten, Club-Membership und eine grosszügige Austausch-Policy neben dem eigentlichen Schmuckstück zu diesem Leistungsumfang. Bei einem Anlagenbauer reicht das Leistungsbündel von der initialen Anwendungsberatung, dem Lösungskonzept und der vertraglichen Leistungszusicherung über die Detailprojektierung, die integrierte Lösung, Betriebsoptimierung, Schulung bis zu lebenslangem Hotline-Support, Wartung und Ersatzteilverpflichtung. Dieses Leistungsbündel erstreckt sich über alle Phasen einer Kundenbeziehung. Als Ganzes generiert das Bündel den vom Kunden letztlich honorierten Mehrwert. Wann und wie der Kunde dafür bezahlt, ist davon unabhängig. Vielmehr entscheidend ist, dass all diese Leistungen – egal ob es sich um Haupt- oder Nebenleistungen handelt – kundenindividuell erbracht und aufeinander fein abgestimmt sind. Die perfekte Beherrschung dieser Herausforderungen bringt grosse Chancen für den Anbieter mit sich: • Keine Vergleichbarkeit: Je umfassender das Gesamtpaket, desto schwieriger ist es für den Kunden, die Gesamtleistung verschiedener Anbieter untereinander zu vergleichen. Die Kaufentscheidung basiert dann mehr auf der wahrgenommenen Erfüllung aller Erwartungen als auf dem Vergleich von Preis zu Leistung unter Wettbewerbern. Was wirklich zählt, ist der unvergleichliche Gesamteindruck. • Kein „Cherry-Picking“: Je abgestimmter das Gesamtpaket, desto unmöglicher wird es für den Kunden, einzelne Leistungen herauszugreifen und diese von unterschiedlichen Anbietern zu erwerben. Die Koordination von Teilleistungen wie jene von verschiedenen Handwerkern bei der Küchen- oder Baderneuerung ist sehr aufwändig und oft mit Ärgernissen verbunden. • Kein „Free-Lunch“: Je mehr nachfolgende auf vorangehende Leistungen bauen, desto weniger gelingt es dem Kunden, Vorleistungen unentgeltlich zu beziehen und dann zu wechseln wie beispielsweis sich im Fachgeschäft beraten zu lassen und über eine online-Quelle zu kaufen. Sowohl der Wechselaufwand als auch die Risiken wären zu hoch. Darum bleibt der Kunde auf hoher Stufe loyal. Je nach Kaufverhalten sind diese Vorteile präsent (siehe Tabelle unten). Als Stufenmodell dargestellt, ergibt sich ein breites Spektrum der kaufentscheidenden Kriterien vom einfachen Preis/Leistungs-Verhältnis bis zur blinden Verbundenheit mit der Marke. Die von Miller-Heimann adaptierte Hierarchie des Kaufverhaltens impliziert, dass sich die Kundenbindung von Stufe zu Stufe verstärkt und damit die Chancen für bessere Preise und Margen steigen (siehe Abbildung). |
Tabelle: Hierarchie des Kaufverhaltens
| Stufe | Kaufenentscheidendes Kriterium | Beispiele | Keine Vergleich-barkeit | Kein "Cherry-Picking" | Kein "Free-Lunch |
| 1. Beschaffung von austauschbarer Quelle |
Bestes Preis/Leistungsverhältnis |
Tanken von Treibstoff, Consumer Electronics |
- |
n.a. |
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| 2. Kauf von empfohlener Quelle | Reputation der Verlässlichkeit (Empfehlung, Referenzen) |
Coiffeur, persönliche Dienstleistungen Mietwagen, (Zeitungs-) Nachrichten, Online-Plattformen |
- | |
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| 3. Wiederholt positives Kauferlebnis | Makelloser Service um den Kauf (Beratung vor dem Kauf, Lieferung/Übergabe, Kulanz) | Mode-Shopping / Boutique Autokaufhaus Stammbar / Restaurant Unterhaltungsveranstaltungen (Theater, Konzert) |
? | |
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| 4. Herausragende Kosten/Nutzen Erfahrung | Alternativlose Kunden-Lieferantenbeziehung, keine Prüfung von Vergleichsquellen | Mode-Shopping/Boutique Autokaufhaus Stammbar / Restaurant Unterhaltungsveranstaltungen (Theater, Konzert) |
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| 5. Emotionale Bindung | Verbundenheit mit der Marke aus Leidenschaft | Exklusive Club-Mitgliedschaft (Fussball, Golf, usw.) | |
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Abbildung 1: Entwicklung der Kundenbindung (adaptiert von Miller Heimann)
Vorgestellt:
GroNova-Experte für exzellenten Kundenservice
Esther Kuhn, Betriebswirtin
Über 25 Jahre Erfahrungen in der Vermarktung von Konsum- und Investitionsgütern sowie Professional Services
Praxisbeispiel im Fokus
Emotionale Kundenbindung im Apothekengeschäft
Branche: Detailhandel, Apotheken-Kette mit rund 50 Standorten und 550 Mitarbeitern
Ausgangslage und Handlungsbedarf: Erodierender Flächenumsatz mit rezeptpflichtigen Arzneimitteln
Die Geschäftsleitung stellte einen schleichend schrumpfenden Umsatz im angestammten Geschäft mit rezeptpflichtigen Medikamenten fest – vor allem auch an hochfrequentierten Toplagen. Aufgrund der zunehmenden Selbstdispensation der Ärzte, des Versandhandels und der staatlichen Preisfestsetzungen war an eine Trendwende nicht zu denken. Der Umsatzverlust konnte bisher knapp mit Hygiene-, Kosmetik-, Drogerie- oder Nahrungsergänzungsprodukten kompensiert werden. Die Geschäftsleitung war sich einig, dass nur mit einer Sortimentserweiterung der Umsatzerosion entgegengetreten werden kann. Darüber hinaus beabsichtigte sie, die Autonomie der Filialen zu reduzieren und entsprechend die zentrale Führung im Unternehmen auszubauen.
Auftrag: Sortimentserweiterung
Dazu wurde GroNova von der Geschäftsleitung beauftragt, mit einem aus dem Detailhandel stammenden, erfahrenen Sortimentsmanager das Unternehmen interimistisch zu unterstützen. Bei der Auswahl wurde auf seine Kompatibilität mit einer dezentral funktionierenden Organisationskultur besonders geachtet.
Nach dem Besuch von einigen Apotheken war klar, dass der initial angedachte Ansatz des zentralen Sortimentsmanagements nicht zum Ziel führen kann. Die Filialleiter waren bisher frei in der Sortimentsgestaltung und ergänzten es nach eigenem Gutdünken. Je nach Lage setzten sie unterschiedliche Akzente und argumentierten mit der speziellen Nachfrage ihrer Kundschaft. Unter dieser Voraussetzung war eine Vereinheitlichung des Sortiments unter den Standorten nicht umsetzbar.
Lösung: Die Apotheke als Gesundheitszentrum
Der GroNova-Experte schlug deshalb der Geschäftsleitung vor, an der bisherigen Eigenständigkeit der Filialen festzuhalten und darauf aufbauend neue Dienstleistungen einzuführen, welche die Kunden begeistern. Viele – vor allem treue – Kunden kamen nicht bloss, um ein rezeptpflichtiges Medikament abzuholen – ab und zu ergänzt um einen Gelegenheitskauf, sondern komplementär zum Hausarzt als schnellverfügbare und niederschwellige Anlaufstelle bei Gesundheitsfragen, weil sie sich generell um ihre Gesundheit sorgten. Durch konsequente Weiterbildung des Personals, dem Aufbau eines Labor- und Analyse-Portfolios (in Zusammenarbeit mit spezialisierten Firmen) sowie vertieften Gesundheits-Beratung und -Checks konnte dieses Bedürfnis gedeckt werden.
Fazit: Wiederkehrende Stammkundschaft
Eine anspruchsvolle Stammkundschaft erwartet ein umfassendes Bündel von Produkt und darauf abgestimmten Dienstleistungen. Sind sie damit wirklich zufrieden kommen sie wieder – und zwar häufiger. Die Laufkundschaft orientiert sich an Faktoren wie Preis und Convenience – aber selten an der erlebten Dienstleistungsqualität.
Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.
