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Damit sich die Organisation weiterentwickelt müssen Lernchancen eingeräumt werden.

Eine schwierige Situation wieder einmal gemeistert? Sind wir daran gewachsen? Haben wir daraus wirklich für die Zukunft gelernt?

Die „lernende Organisation“ ist mancherorts ein Zauberwort. Ja, aus Fehlern lernt man genauso wie aus dem Anspruch, es noch besser zu machen.

Wir wollten verstehen, was lernende Unternehmen wirklich besser machen. Dazu haben wir GroNova-Mandate genauer unter die Lupe genommen sowie mit CEOs, COOs, CTOs, Personalleitern sowie unseren Interim Experten gesprochen.

Vorweg: Lernen ist eine der wichtigsten Quellen für Vorteile im Wettbewerb. Ein Unternehmensleiter erklärte: „Wir sind nicht nur Marktführer geworden, weil wir schneller am Markt sind, sondern weil wir ständig hinzulernen und darin noch schneller werden.“

Strukturen zum Lernen

Die Mitarbeiterentwicklung allein garantiert keinen Erfolg, schon gar nicht grosse Weiterbildungsbudgets. Soll organisatorisches Lernen stattfinden – nicht einmal, sondern permanent, dann braucht es stabile Strukturen und vor allem Zeit zum Lernen.

Solche Strukturen sind prozessorientiert und fördern organisatorisches learning by doing. Gleichzeitig werden die wettbewerbsentscheidenden Kernfähigkeiten aufgebaut, sich am Markt erfolgreicher als die Mitbewerber zu behaupten.

Vom Managementdenker Arie De Geus stammt die Äusserung, dass die Fähigkeit, schneller zu lernen als der Wettbewerber, vermutlich den einzigen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil darstellt.

Unser Tipp

Schaffen Sie Strukturen und Prozesse, welche es den Mitarbeitern und Teams ermöglichen, sich den neuen Gegebenheiten anzupassen und sich vor allem zu verbessern. Holen Sie GroNova dazu.

Mit herzlichen Grüssen

Ihr Andreas Suter
 

Wissensbox: Organisatorisches Lernen Unter Lernen versteht man den beiläufigen Erwerb von Fertigkeiten sowohl auf individueller als auch kollektiver Ebene. In diesem Sinne wird unter organisatorischem Lernen das Aneignen von (Kern-)Fähigkeiten durch eine organisatorische Einheit (z.B. Team, Bereich, Unternehmen) verstanden. Lernkurveneffekt: Mit der kumulierten Ausbringungsmenge nimmt der Ressourcenverbrauch ab und sinken die Stückkosten (z.B. die Bearbeitungszeit um 20 bis 30% je Verdopplung). Drei Mechanismen bzw. Stufen auf denen organisatorisches Lernen erfolgt: Routine und Erfahrung: Der durchgängig verantwortliche Leistungsträger bzw. das Team erhält auf sein Wirken, Tun und Unterlassen ein unmittelbares Feedback beim Abschluss des konkreten Geschäftsfalls. Das Feedback bezieht sich zunächst darauf, inwieweit der eigene Output den Erwartungen entspricht, in Folge aber auch auf die Erfüllung von Performancevorgaben (z. B. Zeit, Kosten, Produktivität, Prozessqualität, usw.). Falls sie nicht erfüllt werden, sind Korrekturen und Nachbearbeitungen erforderlich. In der Drogeriemarktkette erhält beispielsweise das Verkaufsteam unmittelbar Feedback auf Empfang, Hilfestellungen, Beratungsleistungen usw., wenn der Kunde kauft, sich verabschiedet und gegebenenfalls als loyaler Stammkunde wieder zurückkommt. Im Anlagenbau wirken als Feedback zum Beispiel die Anzahl nachträglicher Konzeptanpassungen, die Dauer der Inbetriebsetzungsarbeiten oder die termingerechte Abnahme durch den Kunden. Das Lernen findet vorwiegend unbewusst statt. Resultate dieses Lernens sind Fertigkeiten, Routine und Leistungsfähigkeit aus Gewohnheit. Wegen der unmittelbaren Erfahrungsverarbeitung und der inhärenten Verinnerlichung ist dies das wirksamste Lernen.   Reflexion und Überprüfung: Der Leistungsträger bzw. das Team erhält auf sein Wirken, Tun und Unterlassen ein mittelbares Feedback durch Andere, üblicherweise den Vorgesetzten. Die Beobachtung erfolgt in der Regel in längeren Zeitzyklen und bezieht sich auf mehrere Geschäftsfälle. In der Drogeriemarktkette sind dies Tages- oder Wochenumsätze insgesamt oder spezieller Warengruppen, Regalumschlag oder Kundenbeschwerden. Beim Anlagenbauer ist es die Trefferquote in der Auftragsakquisition oder die Margenentwicklung eines Kundenauftrags. Der direkte Rückschluss von extern wahrgenommener Wirkung auf das Handeln bzw. Verhalten der Mitarbeiter ist selten möglich, da die konkrete Konstellation kaum rekonstruierbar ist. Dafür ist das Feedback transparent, objektiviert und unabhängig von den handelnden Mitarbeitern. Das Feedback soll dazu anregen, die angewandten Verfahren, Methoden und Instrumente zu hinterfragen. Inwiefern diese Reflexion konstruktiv gelingt, hängt nicht nur von der Akzeptanz des Feedbacks, sondern vor allem von der Akzeptanz des Überbringers durch die angesprochenen Leistungsträger ab. Hier handelt es sich um auferlegtes und bewusstes Lernen mit externer Sicht. Resultate dieses Lernens sind hinterfragte Gewohnheiten, angepasste Abläufe, Verfahren, Methoden und Instrumente.   Experiment und Innovation: Der Leistungsträger bzw. das Team erkundet neue Verfahren, Methoden und Instrumente, um die Aufgaben effektiver oder effizienter zu lösen. Bewusst wird der Rahmen erweitert, welcher durch die Geschäftsprozesse und Strukturen festgelegt wird, vielleicht sogar im Sinne von „Out-of-the-Box“ gesprengt, um neue Problemlösungswege zu finden oder neue Verfahren und Methoden auszutesten. Bei der Drogeriemarktkette sind dies Versuche eines Filialteams, durch lokale Sortimentserweiterungen oder besondere Annehmlichkeiten wie eine Kaffeeecke für Kunden die Standortnachteile wettzumachen. Beim Anlagenbauer sind es Versuche, mit neuen und strukturierten Methoden die Akquisitionstätigkeiten zu steuern oder die Kundenbedürfnisse zu erfassen. Resultate dieses explorativen und bewussten Lernens sind neben Einsichten und Erkenntnissen vor allem Prozessinnovationen, neue Verfahren, Abläufe, Methoden und Instrumente.

 
Abbildung 1: Mechanismen bzw. Stufen der lernenden Organisation

Praxisbeispiel im Fokus
Aufbau von Projektmanagement-Kompetenzen
Firma: Spezialisiertes IT-Unternehmen mit rund 1‘500 Mitarbeiter
Branche: Informationstechnologien

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Mangelnde Projektmanagement-Kompetenz

Das Unternehmen war weltweit als spezialisierter Systemintegrator für die Erdölindustrie tätig. Mit seiner Softwarelösung wurden die petrochemischen Prozesse überwacht und gesteuert.

Das Problem war, dass es die meisten Kundenaufträge verlustbringend abschloss. Je grösser der Auftrag, desto geringer die Marge. Mit Ergänzungs- und Folgeaufträgen konnten die Verluste nur teilweise kompensiert werden.

Der vom Eigentümer engagierte Strategieberater empfahl der Unternehmensleitung, neben einer Marktfokussierung die Projektmanagement-Fähigkeiten aufzubauen. Dies war leichter gesagt, als getan! Das Management liess die Projektleiter in bekannten Projektmanagement-Standards schulen. Schon bald wurde klar, dass dies nicht ausreichte.

Auftrag: Projektmanagementexperte zur Erarbeitung eines Handbuchs

GroNova wurde beauftragt, mit einer senioren Führungspersönlichkeit, die über viele Jahren Erfahrung im IT-nahen Lösungsgeschäft verfügte, die Umsetzung und den Aufbau der Projektmanagementfähigkeiten zu unterstützen. Im Vordergrund stand das Erarbeiten eines instruktiven Handbuchs, welches auf die Besonderheiten des Unternehmens zugeschnitten war.

Der GroNova Manager schlug ein umgekehrtes Vorgehen vor: Zuerst begleitetes Coaching der drei grössten und riskantesten Kundenprojekte, später die Zusammenfassung der erfolgreichsten Praxis im verbindlichen Handbuch.

Lösung: Neue Rolle der Projektleiter und angepasste Strukturen und Managementsysteme

In der Rolle eines interimistischen COOs begleitete der GroNova-Manager die Projektleiter. Die grösste Herausforderung war, dass diese ihr bisheriges Rollenverständnis eines technischen Fachexperten und Projektadministrators ablegten und neu jenes eines Chefs auf Zeit übernahmen.

In dieser Rolle waren sie für den finanziellen genauso wie für den technischen Erfolg verantwortlich – und zwar von der Angebotslegung bis zur Inbetriebnahme und Abnahme des Systems durch den Kunden.

Um diese Verantwortung wahrzunehmen, waren sie nicht mehr Bittsteller, sondern ermächtigte Chefs auf Zeit, welche auch die disziplinarische Führung der ihnen auf Zeit zugeteilten Projektmitarbeiter und Fachexperten beinhaltete.

Dieses Führungsverständnis löste eine „kleine Revolution“ aus, denn es kollidierte mit dem bisherigen Rollenverständnis der Abteilungsleiter. Der Konflikt wurde aufgelöst, indem nicht die Matrixorganisation neu ausgerichtet, sondern die Abteilungen ersatzlos aufgelöst wurden.

Fazit: Internalisierung und Institutionalisierung des Neuen!

Neue Konzepte sind nur so gut, wie sie von den Mitarbeitern verinnerlicht und in den Managementsystemen und in der Organisation verankert werden. Umfasst ersteres vor allem wiederholtes Einüben und Feedback durch intensive Begleitung, sind bei letzterem Anpassungen des Entlohnungssystems sowie des firmeninternen Karrierenmodells nötig.

Ohne die organisatorischen Verankerungen verpuffen die Lerneffekte, weil die Mitarbeiter mehr für bisheriges anstelle von neuem Verhalten belohnt werden.

Übrigens

Im Buch
„Die Wertschöpfungsmaschine – Prozesse und Organisation aus der Strategie ableiten“
(2. überarbeitete, erweiterte Auflage), erschienen im Hanser-Verlag, dient Kapitel 13.6 (Lernen in der prozessbasierten Organisation) als Anregung, wie Prozesse und Strukturen hinsichtlich Lernchancen besser gestaltet werden. Gerne vermittle ich Ihnen auch das Fachgespräch mit einem unserer Experten.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.