In virtuellen Teams sitzen Schlüsselleute und Experten an verteilten Standorten und arbeiten oft mit verschiedenen Methoden. Unterschiedlich fachlicher Hintergrund, mehrere Sprachen und Kulturen vergrössern zusätzlich die „Distanzen“.
Wir wollten verstehen, wie virtuelle Teams besser funktionieren können. Dazu haben wir einschlägige GroNova-Projekte untersucht sowie zahlreiche CIOs und CTOs von Unternehmen mit mehreren Standorten befragt. Projekte gehören zum Alltag von CIOs und CTOs, zunehmend auch mit virtuellen Projektteams.
Vorweg: Die Projektarbeit im Homeoffice lag nicht im Fokus der untersuchten Fälle. Doch es ergaben sich interessante Parallelen. Der informelle Austausch aus dem Homeoffice ist genauso erschwert wie die Zusammenarbeit über verschiedene Standorte. In beiden Fällen sind die Projektmitarbeiter vor allem auf sich selbst gestellt. Sie müssen eigenständig und möglichst ohne Abstimmung ihre Beiträge zum Projekterfolg leisten.
Modulare Arbeitsteilung
Der Schlüssel dazu ist die modulare Arbeitsteilung: Sie ermöglicht jedem Teammitglied weitestgehend eigenständig und mit minimalster Abstimmung mit den Teamkollegen zu arbeiten. Es kennt seinen Auftrag und den Übergabetermin. Kein Teamchef muss ihm über die Schulter schauen. Keine Kollegen stören oder fordern Abstimmungen ein.
Dadurch gewinnt das Teammitglied Freiräume. Innerhalb des erteilten Auftrags obliegt ihm, wie im Einzelnen die Arbeit vorangetrieben und ob gegebenenfalls Kollegen oder Dritte einbezogen werden. Trotzdem resultieren keine Doppelspurigkeiten und Leerläufe – zumindest keine, welche auf die Teamorganisation zurückzuführen wären.
Unser Tipp
Teilen Sie die Projektarbeit modular im Team auf. Als Projektleiter können Sie sich damit von der Tageskoordination entlasten. Und die Teammitglieder erfreuen sich hoher Selbständigkeit, erledigen eigenständig ihre Projektarbeiten und kümmern sich um die allenfalls noch notwendigen Abstimmungen untereinander. GroNova unterstützt Sie immer gerne.
Mit herzlichen Grüssen
Ihr Andreas Suter
| Wissensbox: Was bedeutet modulare Aufgabenteilung?
Als modular wird eine Aufgabenteilung bezeichnet, wenn die auf einzelne Teammitglieder verteilten Teilaufgaben überlappungsfrei sind und bloss geringe Abhängigkeiten bzw. Wechselwirkungen unter ihnen bestehen. Modularität bedeutet zum einen, dass die einzelnen Arbeitspakete mit hoher Eigenständigkeit bearbeitet werden können und der Bedarf nach Abstimmung vernachlässigbar ist. Diese Eigenständigkeit umfasst nicht nur methodische Belange, sondern auch inhaltliche Variation, sofern die zu Beginn festgelegte Funktionalität und die Schnittstellen respektiert bleiben. Zum andern lassen sich die Arbeitsergebnisse mit geringem Aufwand zum angestrebten Ganzen integrieren. Für den Teamleiter reduziert sich der Koordinationsaufwand idealerweise auf die modulare Aufgabenteilung und Integration, nämlich die Spezifizierung und Zuteilung der Arbeitspakete zu Beginn und auf die qualitätssichernde Befundung sowie Integration der Arbeitsergebnisse am Ende. Dabei gilt: Je präziser die modularen Aufgabenpakete und deren Schnitt- und Andockstellen definiert wurden, desto einfacher lassen sie sich zum Ganzen integrieren (siehe auch Abbildung unten). Es empfiehlt sich, die modulare Aufgabenteilung vorwiegend top-down festzulegen, die Terminierung der „Lieferungen“ unter Wahrung des Globaltermins bottom-up zu vereinbaren und die Abfolge der zu liefernden Beiträge in einer gemeinsamen Roadmap festzuhalten. Streng genommen handelt es sich beim virtuellen Projekteam nur partiell um Teamarbeit, denn die Arbeitsteilung erfolgt durch den Projektleiter. Dagegen wird unter Teamarbeit die arbeitsteilige Bearbeitung von Aufgaben durch mehrere Personen verstanden, die ihre Zusammenarbeit weitgehend autonom – also gemeinsam – organisieren. |
Abbildung: Prozessmodell des virtuellen (Projekt-)Teams mit modularen Aufgaben.
Praxisbeispiel im Fokus
Dringende Produkterneuerung unter Zeitdruck erfolgreich durch modulare Teams entwickelt.
Branche: Heizungs-, Lüftungs- und Klimatechnik (HLK)
Firma: Mittelstandsunternehmen mit rund 2‘600 Mitarbeitern
Ausgangslage und Handlungsbedarf: Dringende Produkterneuerung
Das Unternehmen war als Hersteller robuster Kernkomponenten bekannt. Diese wurden vor allem von Geräteherstellern verwendet, welche Wert auf hohe Qualität und Lebensdauer legten. In den letzten Jahren baute die Firma internationale Standbeine durch mehrere Zukäufe in Europa und USA auf.
Um die lokale Marktpräsenz zu sichern, wurde die Vereinheitlichung des Sortiments aufgeschoben. Zudem war die technische Grunderneuerung aufgrund noch vager umweltgesetzlicher Vorgaben frühestens in sieben Jahren erforderlich. Diese Ausgangslage veränderte sich schlagartig, als namhafte Kunden begannen, die innovative Lösung eines asiatischen Mitbewerbers zu evaluieren. Für den Hersteller war rasches Handeln angesagt, um eine neue Produktgeneration zu entwickeln.
Aber: die Tochtergesellschaften unterstützten das Ansinnen des Stammhauses nicht und argumentierten jeweils mit der Kundenakzeptanz ihrer eigenen Lösung. Eigentlich befürchteten sie den Autonomie-Verlust.
Die Unternehmensleitung entschied daher, die Projektleitung einer externen, unternehmensunabhängigen Person zu übertragen, um möglichst viel Objektivität und Neutralität sicherzustellen.
Auftrag: Standortunabhängige Projektleitung
GroNova wurde beauftragt, mit einem international erfahrenen Projektleiter zu übernehmen. Die Geschäftsleitung wählte eine Managerin auf Zeit aus, die früher CTO einer ebenso internationalen Unternehmensgruppe war.
Von der GroNova-Managerin wurde erwartet, dass sie aus neutraler Perspektive die Akteure auf das gemeinsame Vorhaben einschwört und die neue Produktplattform mit einem internationalen Team entwickelt und erstmalig bei einem Schlüsselkunden einführt.
Für die Projektarbeit wurde ein Team zusammengestellt, in dem alle Standorte mit Entwicklungskapazitäten vertreten waren.
Lösung: Modulare Teilprojektaufträge
Der Zeitplan war schon für die Entwicklung an einem Standort anspruchsvoll: Wie soll das Ziel erreicht werden, wenn noch geografische, sprachliche, methodische und kulturelle Distanzen zu überwinden sind?
Unter diesem Zeitdruck noch ein Team zu schmieden, welches idealerweise an einem Ort und mittels einer gemeinsamen Methodik arbeitete, schien aussichtslos. Darum entschied sich die GroNova-Managerin für den Ansatz des virtuellen Teams: die Teammitglieder sollten eigenständig, mit ihrer gewohnten Methodik an ihren jeweiligen Standorten arbeiten.
Um den Abstimmungsbedarf möglichst gering zu halten, legte die GroNova-Managerin Teilprojektaufträge fest, welche überlappungsfrei und modular waren, weitestgehend unabhängig voneinander bearbeitet und damit einem Standort zugewiesen werden konnten.
Ohne physisch stattfindendes Kick-off-Treffen ging es doch nicht. In einem initialen, zweitägigen Workshop wurden die Teammitglieder auf das Gesamtziel eingeschworen. Ein gemeinsames Verständnis betreffend der Inhalte der Teilaufträge (Deliverables) musste ebenso geschaffen werden wie die Verbindlichkeit der Termine. Zudem wurde anhand einer Roadmap die spätere Integration der Teilbeiträge zum Gesamtergebnis geplant.
Das Projektteam erreichte den Meilenstein vereinbarungsgemäss; die neue Produktplattform konnte für die Erstanwendung beim Pilotkunden termingerecht freigegeben werden.
Fazit: Abstimmungsbedarf und Integrationsaufwand im Vornherein reduzieren.
Virtuelle Teams funktionieren, wenn die Teilaufträge der Teammitglieder modular definiert sind. Diese modulare Arbeitsteilung ist Chefsache und kann weder ans Team noch an ein Kollaborationstool delegiert werden. Je mehr der Projektleiter in die modulare Auftragsteilung investiert, desto weniger hat er während der Aufführungsphase zu koordinieren. Ebenso gering wird der Aufwand für die Integration der Teilbeiträge sein.
Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.
