Viele Veränderungsprojekte scheitern am internen Widerstand. Wir wollten genauer verstehen, was in Veränderungsprojekte gegen den Widerstand unternommen werden kann. Dazu haben wir mit Unternehmensleitungen sowie Projektleitern gesprochen.
Vorweg: Im Nachhinein sind manche klüger: Selbstkritisches „sollte“, „hätte“, „könnte“, „würde“ war vielen Antworten zu entnehmen. Der Besonderheit der jeweiligen Situation zum Trotz war einhellig zu hören, dass die Gegnerschaft unterschätzt wurde. Eigentlich hätten die Gegner schon zu Beginn des Projekts namentlich identifiziert werden können. Doch dannzumal war das Vorhaben von der Euphorie getragen, einen besonders grossen Schritt in der Weiterentwicklung des Unternehmens zu erwirken. Eine Gesamtsicht auf – potentielle genauso wie sich manifestierende – Fürsprecher und Gegner wurde vernachlässigt. Mit einer Analyse der wichtigsten Stakeholder schon beim Aufsetzen des Vorhabens hätte manch späterer Ärger verhindert werden können.
Mit der frühzeitigen Analyse der Stakeholder werden deren Interessen und der mögliche Einfluss als Führsprecher bzw. Gegner auf das Veränderungsvorhaben transparent gemacht. Ein besonderes Augenmerk ist zu legen auf deren Bereitschaft, Veränderungen umzusetzen, und auf deren Macht, solche durchzusetzen oder gar zu verhindern. Optimal ist, wenn das Machtzentrum des Unternehmens die Treiber von Veränderungen aktiv unterstützt. Problematisch sind dagegen Fälle, wo mächtige Stakeholder sich gegen konkrete Veränderungen stemmen oder wo die veränderungswilligen Stakeholder nicht über die Macht (oder Unterstützung) verfügen, solche durchzusetzen.
Die Bestandsaufnahme verändert sich im Verlauf des Projekts. Beispielsweise nimmt mit der Konkretisierung des Vorhabens die offene Gegnerschaft zu. Anfängliche Fürsprecher wandeln sich zu Gegner, weil sie sich die Veränderungen anders vorgestellt hatten oder vermeintlich etwas zu verlieren haben. Auch das Umgekehrte ist der Fall, wenn sich ursprüngliche Gegner als Nutzniesser der Veränderung wiedererkennen.
Unser Tipp:
Identifizieren Sie schon vor dem Start die gewichtigen Fürsprecher und Gegner des Vorhabens. Mit individuellen Ansätzen lassen sich manche Gegner frühzeitig einbinden oder zumindest zur Zurückhaltung motivieren. GroNova unterstützt Sie gerne mit einschlägig erfahrenen Umsetzungsexperten.
Mit herzlichen Grüssen
Ihr Andreas Suter
| Wissensbox: Stakeholder eines Veränderungsprojekts – was ist das? Ein Stakeholder eines Veränderungsprojekts ist eine Person, deren Interessenlage für die erfolgreiche Umsetzung von Belang ist. Der Stakeholder verfügt sowohl über Macht und Bereitschaft, die Veränderungen zu unterstützen oder zu verhindern. Der angemessene Umgang mit den Stakeholdern ist für den Projektverlauf entscheidend. Deshalb sind das frühe Erkennen und das richtige Einschätzen möglichst aller Projekt-Stakeholder wichtig. Für die Analyse der Stakeholder empfiehlt sich folgendes Vorgehen: 1. Identifizieren Sie die Stakeholder des Veränderungsprojekts. 2. Bestimmen Sie deren Ziele, Absichten, Stärken und Schwächen (Beispiel für Tabelle s.u.). 3. Bestimmen Sie deren Einfluss auf das Projekt, insbesondere deren Bereitschaft, Veränderungen umzusetzen, und deren Macht, Veränderungen durchzusetzen (Beispiel für Abbildung s.u.). 4. Ergänzen Sie die Beziehungen der Stakeholder untereinander (Seilschaften, offene und versteckte Konflikte). 5. Überlegen Sie sich, wie Sie die Stakeholder am besten einbinden bzw. abholen. 6. Aktualisieren Sie die Liste der Stakeholder regelmässig und überprüfen Sie Ihre Einschätzungen. Typischerweise umfasst die Stakeholder-Analyse in einer ersten Fassung fünf bis zehn Personen, welche schrittweise aufgrund neuer Hintergrundinformationen aktualisiert und um weitere Personen ergänzt wird. Tabelle: Gegenüberstellung von konstruktiver und destruktiver Kritik   Abbildung: Beziehungskonstellation bei Projektbeginn (Beispiel: BU innerhalb elektrotechnischen Konzern) |
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Praxisbeispiel im Fokus:
Turnaround einer BU im Lösungsgeschäft
ca. 1‘000 Mitarbeiter an 4 Haupt- und 10 Nebenstandorten, eingebunden in einen elektrotechnischen Konzern
Branche: Steuerungstechnik
Ausgangslage und Handlungsbedarf: Negative Ergebnisse über Jahre
Die Gründerfamilien des Konzerns wurden durch einen industriellen Investor abgelöst. Mit der Firmenübernahme setzte der neue Eigentümer auf profitables Wachstum statt Bestandssicherung und ernannte einen neuen, ihm vertrauten CEO. Schon während der Übernahmeverhandlungen wurden verlustbringende Unternehmensteile identifiziert, so auch das Geschäft mit Softwarelösungen für die Steuerung von Hochspannungsnetzen. Weder vom zuständigen Konzernleitungsmitglied (EVP) noch vom betroffenen und langjährigen BU-Leiter erhielt der CEO zufriedenstellende Antworten auf die Zukunftsfähigkeit des Geschäfts. Die technologischen Argumente erschienen dem CEO mehr als Ausflüchte denn umsetzbare Pläne um die BU auf profitables Wachstum hinzuführen. Insbesondere vermisste er eine stringente Markt- und Kundenperspektive. Er beauftragte daher den Konzern-CTO, das Geschäft genauer zu prüfen und alle Optionen von der Fortführung bis zur Schliessung in Betracht zu ziehen.
Auftrag: Klärung der Fortführung bzw. der Sanierbarkeit im Projektteam
GroNova wurde beauftragt, den CTO mit einem Turnaround-Manager mit einschlägigen Branchenerfahrungen zu unterstützen. In einer ersten Phase sollten die bestehenden Voraussetzungen für die Fortführung eruiert werden, indem Transparenz zu schaffen war und konkrete Massnahmen mit dem Führungsteam der BU zu erarbeiten waren. Der GroNova-Manager stellte in den zweimal pro Woche tagenden Meetings fest, dass das Führungsteam hoffnungslos zerstritten war: Weder über die Ausgangslage noch den Ernst der Situation, geschweige denn über konkrete Massnahmenpakete konnte innerhalb des Teams eine Einigung gefunden werden. Der partizipative Ansatz, das Zukunftskonzept sozusagen von innen heraus zu entwickeln, war nicht realistisch. Die Stakeholder-Analyse (siehe oben) offenbarte zu viele Konflikte und persönliche Animositäten innerhalb, aber auch ausserhalb des Projektteams.
Lösung: Umwandlung des Projektteams zum Sounding-Board
Auf Vorschlag des GroNova-Managers wurde das Projektteam zum „Sounding-Board“ umfunktioniert; die eigentliche Projektarbeit musste durch ein Tandem von GroNova-Manager und Konzern-CTO erbracht werden. Sachliche Ergänzungen wurden von ausgewählten Schlüsselleuten bilateral eingeholt. Im Wochentakt wurden auf dieser Arbeitsbasis dem „Sounding-Board“ neue Erkenntnisse, Hypothesen zu den Problemursachen und passende Lösungsansätze vorgestellt und jeweils die nächsten Schritte beschlossen.
Durch die enge Führung konnte ein tragfähiges Turnaround-Konzept mit dem „Sounding-Board“ verabschiedet werden. Im Kern des Konzepts war die organisatorische Herauslösung und Verselbständigung der BU vorgesehen – ein Ziel, welches auch bisher zerstrittene Schlüsselleute vereinte. Die Zustimmung war so positiv, dass in einer zweiten Phase die Details von den einzelnen Teammitgliedern als Subprojektleiter mit insgesamt weiteren vierzig Schlüsselmitarbeitern ausgearbeitet und unmittelbar umgesetzt werden konnten.
Fazit: Intensive Einbindung des Machtzentrums von Beginn weg
Zum Gelingen des Turnarounds trug wesentlich bei, dass sich das Tandem von Konzern-CTO und GroNova-Manager zweiwöchentlich mit dem CEO abstimmte und somit seine volle Unterstützung sicherte. Auf diese Weise wurde die letztlich destruktive Einflussnahme durch den EVP neutralisiert. Die BU wurde gegen den Widerstand des EVPs innerhalb des Konzerns verselbständigt.
Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.
