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ERP Einführungen in Zeit und Budget sicherstellen, denn sie müssen nicht verspätet und teurer als ursprünglich geplant sein

Warum tun sich Unternehmen mit ERP-Einführungen oft schwer? Wieso werden Funktionsversprechen, Zeitplanung oder Budget so selten eingehalten? Die grosse Mehrheit der ERP-Vorhaben gerät früher oder später in Schieflage. Oft mit teuren Folgen. Könnte eine systematische Abhilfe gegen die Risiken von ERP-Vorhaben geschaffen werden? Wir haben genauer hingesehen und einschlägige ERP-Projekte untersucht.

Trotz unterschiedlicher Ausgangslage wie Neueinführung oder Release-Wechsel fiel uns auf:

Viele ERP-Projekte erfüllten die Erwartungen der Geschäftsleitung nicht. In den meisten Fällen war das Projekt als IT-Vorhaben deklariert und an den IT-Bereich delegiert worden. Im Projekt war die Geschäftsseite des Unternehmens mit Anwendern (neudeutsch „Superuser“) vertreten, die aufgrund ihrer niedrigen hierarchischen Stellung im Unternehmen kaum Einfluss auf das Geschehen nehmen konnten.

Und geriet das Projekt in Schieflage, war es meistens zu spät für Korrekturen, denn die Ursachen entstanden viel früher und der Schaden war angerichtet. Noch schlimmer: die Gegenmassnahmen wurden lange Zeit durch die internen und externen Projektakteure hinausgezögert. Schlechte Nachrichten wurden unter den Teppich gekehrt, weil selbst das Projektteam an die „95%ige Zielerreichung“ glaubte. Wer hätte es in Frage stellen können?

Fachkundiger "Bauherrenvertreter"

Abhilfe gegen den programmierten Misserfolg schafft Kompetenz mit der Kragenweite der Geschäftsleitung. Analog zum öffentlichen Bauwesen wird ein Experte beauftragt, der die Geschäftsleitung fachkundig als „Bauherrenvertreter“ gegenüber den externen ERP-Beratern bzw. dem Implementierungspartner vertritt. Gleichwohl schlägt er die fachliche Brücke zum internen IT-Bereich. Als „Bauherrenvertreter“ vertritt er immer die Interessen des Unternehmens, aber ohne Betriebsblindheit. Aufgrund seiner Sachkunde und Erfahrung mit solchen Vorhaben greift er frühzeitig ein, sollte sich das Projekt nicht gemäss Ihren Erwartungen entwickeln oder gar gegen Ihre Interessen verstossen.

Unser Tipp
Vermeiden Sie es, einen Werkvertrag mit dem Implementierungspartner abzuschliessen. Die Lasten und Rahmenbedingungen für das neue ERP-System sind grundsätzlich kaum fixierbar, weil zu Beginn intern das Knowhow noch fehlt und sich später im Projektverlauf die Lasten und Rahmenbedingungen schleichend verändern. Beides sind schlechte Voraussetzungen für einen verbindlichen Werkvertrag. Jeder Werkvertragsnehmer wird schon die kleinste Abweichung kaltschnäuzig ausnützen und den Änderungsbedarf in Rechnung stellen, wie nachstehendes Beispiel aus unserer Praxis zeigt:

Nach dem Zuschlag schrieb der zuständige Kundenbetreuer eines renommierten Implementierungspartners an seine internen Kollegen: „Das Gesamtvolumen beträgt (leider nur; Anm.) 10.5 Mio. CHF oder ca. 5‘300 MT. Persönlich bin ich überzeugt, dass wir noch einiges an verrechenbaren CRs (Change Requests) herausschlagen werden.“

Die Interessenskollision scheint unvermeidlich – vor allem nach intensiven Verhandlungen mit den externen Lieferanten. Vertrauen Sie stattdessen auf einen neutralen Experten, der langjährige Erfahrungen hat und Ihre Interessen fachkundig vertritt. Holen Sie uns dazu.

Hintergrund

5 Gründe, warum ERP-Vorhaben in Schieflage geraten

Gründe	Beispiele
1. Keine klare Führung als Projekte durch die Geschäftsleitung	Projektführung in der IT-Abteilung angesiedelt Ungenügende Mitarbeit durch die Geschäftsseite (Delegation von Sachbearbeitern ins Projektteam) Ungenügende Projektverankerung in der Geschäftsleitung Delegierte Konzept-Entscheide zum Teil bis auf Sachbearbeiter-Stufe, insbesondere Prozess-Varianten, Stücklistenstruktur, Kontenplan
2. Sinnvolle Organisations- und Prozessveränderungen werden nicht im Voraus angegangen	Ungenügende Abbildung der Geschäftsstrategie im ERP-System (z.B. Geschäftsmodell, Berichtswesen) Keine Betrachtung des Unternehmens aus Gesamtsicht, z.B. standortübergreifende Werteflüsse Zahlreiche Prozessvarianten und Schnittstellen zwischen diesen Prozessen („Spaghetti-Prozesse“) Die Geschäftsabläufe werden sofort aus der Mikro-Perspektive heraus modelliert
3. Der Projektnutzen ist unklar	Unrealistische Erwartungen an die IT-Kostenentwicklung Missverständnisse bei den Beteiligten betreffend System-Standardisierung (z.B. zwischen Unternehmensteilen) und betreffend System-Flexibilität (z.B. vor und nach der Systemaufsetzung) Zu wenige Vorteile auf der Geschäftsseite (z.B. präzisere Geschäftsentscheidungen, Prozessoptimierung, höhere Ressourcenplanbarkeit, Inventarsenkungen)
4. Die Projektvorgaben (Umfang, Prioritäten) verändern sich schleichend im Projektverlauf	Unterschätzte Projektvorbereitung, insbesondere bei der Projektinitialisierung sowie der Erarbeitung der strategischen Vorgaben Konkurrierende Projekte im Unternehmen (überlappende Themen, Ressourcenkonflikt) Veränderung der Organisation und Prozesse im Verlaufe des Projekts Falsche Definition und Staffelung der Teilprojekte (z.B. Standorte, Funktionsbereiche) Unkoordinierte oder schlecht kommunizierte Abstriche am Projektinhalt, um Termine einzuhalten
5. Der Implementierungs-partner wird falsch geführt	Vorgelagerte Projektergebnisse, z.B. aus Organisationsprojekt, werden nicht aufgenommen Widersprechende Terminologie zwischen Unternehmen und dem Implementierungspartner (z.B. Homonyme wie „Prozess”, „Organisation”, „Change“ etc.) Permanente Änderungen in der Teamzusammensetzung (interne und externe Mitarbeiter) Ungenügende Projektüberwachung durch Auftraggeber während Implementierungsphase Unterschiedliche Interessenlage zwischen Implementierungspartner und Unternehmen, z.B. Margenverbesserung durch in Rechnung gestellte Change Requests versus Projekt(kosten)sicherheit des Auftraggebers

 

Drei typische Aufgaben des externen Programm-Managers („Bauherrenvertreter“)

Programm-Management

•  Gestalten und Aufsetzen des Gesamtvorhabens primär als Organisationsprojekt inkl. Veränderungen

•  Steuerung und Qualitätssicherung des Vorhabens

•  Aufbau des internen ERP-Kompetenzzentrums

Brückenbau

•  Moderation realistischer Ziele und Erwartungen zwischen Geschäftsseite und IT-Bereich

•  Klärung von Geschäfts-, Organisations-, Prozess- sowie Berichtsmodell

•  Aufbau der „ERP-Readiness“ auf der Geschäftsseite (nicht nur in der Verwaltung)

Bauherrenvertretung

•  Vertretung der Interessen des Auftraggebers gegenüber dem externen Berater bzw. Implementierungspartners

•  Formulieren der Aufträge

•  Kritische Prüfung von Change-Request-Begehren

Praxisbeispiel im Fokus   

ERP-Einführung – von Beginn an richtig?
Branche: Komponentenhersteller, Deutschland

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Schlechte Erfahrungen in der Nachbarschaft
Ein Komponentenhersteller war in den letzten fünfzehn Jahren kräftig gewachsen, baute neue Werke und eröffnete Niederlassungen im Ausland. Den Durchblick über den internen Austausch zu wahren, war faktisch unmöglich, denn fast jeder Standort hatte seine eigene IT-Lösung. Die Geschäftsleitung wusste, dass eine Gesamterneuerung des ERP-Systems anstand. Doch die hohen Kosten und Risiken hielt sie vom Vorhaben ab. In Geschäftspartnerkreisen wurden mehrjährige Verspätungen und immense Budgetüberschreitungen mit ERP-Einführungen kolportiert. Auf keinen Fall wollte die Geschäftsleitung solche Risiken eingehen.

Auftrag: Verschaffen Sie uns Sicherheit!
GroNova wurde vorerst beauftragt, in einem zweitägigen Workshop mit der Geschäftsleitung und ausgewählten Schlüsselleuten die Erwartungen zu klären und die Risiken eines ERP-Vorhabens sowie mögliche Gegenmassnahmen aufzuzeigen. Dazu wurde aus dem Skillpool® ein sehr erfahrener, ehemaliger CIO mandatiert, der schon mehrmals ERP-Systeme in vergleichbar komplexen Unternehmen eingeführt hatte. Nach dem Workshop war der Geschäftsleitung klar, dass die Projektaufsetzung erfolgsentscheidend ist und diese nicht an den externen Implementierungspartner abgegeben werden darf. Für das Aufsetzen des Projektes und die Programmleitung wurde deshalb der GroNova Experte beauftragt.

Lösung: Intensive Klärungen vor dem Projektstart
Als „Unabhängiger“ war er an keine Interessen irgendeines Softwarelieferanten oder Implementierungspartners gebunden. Vielmehr konnte er zusammen mit der Geschäftsleitung die strategischen und organisatorischen Klärungen im Unternehmen vorantreiben. Im Mittelpunkt stand die Frage des internen Geschäftsmodells, sprich wie künftig die Geschäftsfälle standortübergreifend abgewickelt werden sollen. Mit geklärten Rollen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen sowie optimierten Geschäftsprozessen waren wesentliche Voraussetzungen geschaffen, um eine risikoarme Systemeinführung zu ermöglichen. Dazu nahm sich das Unternehmen zunächst 10 Monate Zeit. Als erkannt wurde, dass die Vorarbeiten nicht die nötige Reife erreichten, wurde der eigentliche Projektstart noch einmal um 12 Monate verschoben.

Fazit: Go Live on time
Die Grundlagen für die effiziente ERP-Einführung waren solide Geschäftsprozesse und Entscheidungen, auf denen das Implementierungsteam aus internen und externen ERP-Spezialisten verlässlich aufsetzen konnte. Schon knapp 18 Monaten nach dem Projektstart konnte das neue ERP-System im Stammhaus aktiv geschaltet werden. Und weil die Tochtergesellschaften schon in den Vorbereitungsarbeiten einbezogen waren, konnte unmittelbar mit dem Roll-out begonnen werden. Das Budget für das Gesamtprojekt inklusive Vorarbeiten wurde um nur 6% überzogen. Im Vergleich mit vielen anderen ERP-Projekten ein erfolgreiches Projekt. 

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70  zur Verfügung.