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Damit es im Unternehmen rund läuft braucht es klare Rollen und Verantwortlichkeiten

Haben Sie sich kürzlich auch geärgert, wie wiederum ein Termin verpasst wurde, das Gelieferte nicht den Erwartungen entsprach oder unnötiger Mehraufwand getätigt werden musste? Die Organisation agierte unter Stress, und es gab manche 'rote Köpfe'? Und wenn nicht engagierte Kümmerer eingegriffen hätten, wäre es aus dem Ruder gelaufen?

Wir wollten besser verstehen, warum es im betrieblichen Alltag (auch in gestandenen Organisationen) öfters nicht rund läuft. Dazu haben wir einschlägige GroNova-Mandate kritisch beleuchtet und mit unseren Kunden diskutiert.

Vorweg: Am Engagement der Beteiligten fehlte es nur sehr selten. Vielmehr zeigten die Mitarbeiter hohe Bereitschaft, flexibel einzuspringen und einen besonderen Effort zu leisten, um scheinbar Unmögliches doch noch möglich zu machen. Am Willen mangelte es offensichtlich nicht. Sie agierten nach bestem Wissen und Gewissen. Mit Hilfe von Management auf Zuruf kompensierten sie fehlende Zuständigkeiten und ungeregelte Abläufe.

Mär von der „flexiblen Organisation“

Sind sogenannte „flexible Sondereinsätze“ bzw. ad-hoc-Zuständigkeiten Alltag geworden, verpasst eine Organisation allerdings die Chancen, das innere Zusammenspiel zu optimieren und von der Lernkurve zu profitieren. Denn aufgrund der ad-hoc-Konstellationen kehrt sie faktisch immer wieder an den Anfang der Lernkurve zurück. Um aus Gewohnheit effizient und termingerecht zu wirken, müssten die operativen Abläufe mittels x-ter Wiederholung eingeübt und zur Routine werden. Dazu bräuchte es – sowohl auf individueller als auch kollektiver Ebene – geklärte Rollen und Verantwortlichkeiten sowie ausreichende Zeit, um die Rollen einzuspielen (in der Praxis eher Jahre denn Tage oder Wochen). In manchen Unternehmen fehlt es an beidem.

Stattdessen wird das Unternehmen dem sogenannten „permanenten Wandel“ unterworfen. Eingefordert wird die „flexible Organisation“ (neuerdings kursiert sie als „agile Organisation“). Allerdings ist die „flexible Organisation“ ein Widerspruch in sich. Anstelle von Flexibilität in der Organisation resultiert sie in Unterorganisation, nämlich in Regelungs- und Strukturdefiziten, vor allem in ungeklärten, nicht abgestimmten oder nicht eingeübten Zuständigkeiten. Und dass gerade die engagiertesten Mitarbeiter noch retten wollen, was operativ zu retten ist, verschlimmert bloss die Situation: operative Hektik oder gar chaotische Zustände breiten sich aus.

Unser Tipp: Vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeitern klare Rollen und Verantwortlichkeiten Output-orientiert. Diese werde in den vereinbarten Zuständigkeiten Routine entwickeln und darauf aufbauend ihre Aufgaben motiviert, effizient und erst noch flexibel erledigen. GroNova unterstützt Sie gerne.

Mit herzlichen Grüssen

Ihr Andreas Suter

PS.: Im Buch 'Die Wertschöpfungsmaschine – Prozesse und Organisation aus der Strategie ableiten', (2. Auflage) erschienen im Hanser-Verlag, finden Sie die detaillierte Anleitung, wie Sie die Rollen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten auf den Geschäftserfolg ausrichten können– und zwar nachhaltig.
 

Wissensbox: Lernkurveneffekt – was ist das? Lernkurveneffekt: Mit der Wiederholung steigt die Produktivität, z.B. sinkt die Bearbeitungsaufwand um 20-30% je Verdoppelung. Als Rolle lässt sich die „End-to-End“-Zuständigkeit eines Rollenträgers (Einzelperson, Team oder Organisationseinheit) für einen definierten Output festhalten. Die Aufgaben umfassen die Wahrnehmung aller direkt-wertschöpfenden sowie die damit verbundenen indirekten, planerischen und dispositiven Tätigkeiten entlang des Prozesses. Zu letzterem gehören auch alle Tätigkeiten, welche sicherstellen, dass die nötigen personellen und sachlichen Ressourcen sowie Informationen vorhanden sind. Für die personelle und organisatorische Abstimmung sind folgende Fragen zu beantworten: 1. Welcher Beitrag zur Wertschöpfung bzw. welche Leistung soll erbracht werden? Um welche Aufgaben handelt es sich dabei? 2. Welche Sach-, Fach-, Methoden-, Sozial. Und Persönlichkeitskompetenzen müssen vorhanden sein, um die Aufgaben optimal zu erfüllen? 3. Über welche Befugnisse und Entscheidungskompetenzen muss der Rolleninhaber verfügen, um möglichst autonom die Aufgaben erfüllen zu können? 4. Wie ist der Rollenträger in die Organisation zu integrieren, damit die Befugnisse und Entscheidungskompetenzen in der unternehmensweiten Gesamtsicht stimmig sind? Abbildung: Rolle des Mitarbeiters mit Beitrag zur Wertschöpfung und organisatorischer Integration

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Praxisbeispiel im Fokus:
Branche: Technischer Handel, Unternehmen mit rund 300 Mitarbeitern

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Häufung von Kundenreklamationen

Das Unternehmen dominierte jahrzehntelang den Handel mit elektronischen Kleinkomponenten und mechanischen Standardteilen, welche vor allem in Asien und Osteuropa gefertigt wurden. Die hiesigen Kunden akzeptierten die grossvolumige Belieferung (meistens von Jahresbedarfen) und die hohe Handelsmarge, weil ihnen die sichere Versorgung wichtiger als allfällige Materialkosteneinsparungen war.

Für das Unternehmen änderte sich die Situation, als die Hersteller mit der direkten Belieferung seiner Kunden mit Grossvolumina begannen. Dem Händler blieb nichts anderes übrig, als das arbeitsintensive Kleinmengengeschäft auszubauen, die Kunden zunächst wöchentlich, später täglich zu beliefern. Der Betrieb war auf das kleinvolumige Geschäft nicht ausgerichtet; man wurstelte sich einfach durch. Einhergehend mit der betrieblichen Hektik nahmen die Kundenreklamationen betreffend Verspätungen und Fehllieferungen zu, was wiederum die Hektik erhöhte. Damit war die Negativspirale in Gang gesetzt.

Trotz Durchhalteparole kapitulierten manche Schlüsselmitarbeiter und kündigten, was die Situation weiter verschlimmerte. Dies war der Zeitpunkt, dass der Eigentümer, der sich zwar vor einiger Zeit aus der operativen Geschäftsführung zurückgezogen hatte, eingriff und das zuständige Geschäftsleitungsmitglied freistellte.

Auftrag: Stabilisierung des Tagesgeschäfts

GroNova wurde beauftrag, mit einer erfahrenen und senioren Führungspersönlichkeit und interimistischen COO kurzfristig einzuspringen. Es galt, die Auftragsabwicklung und Logistik zu stabilisieren und vor allem die Mitarbeiter aus der Malaise zu zurückzuholen. Der GroNova-Manager erkannte rasch, dass mit intensiver Führungsarbeit kurzfristig erste Erfolge geschaffen werden können – für die Motivation aller Beteiligten ein unverzichtbarer erster Schritt.

Lösung: Anpassung der Organisation auf die neuen Marktbedingungen

Für die nachhaltige Stabilisierung war jedoch nötig, die Organisation und Prozesse auf die veränderten Geschäftsbedingungen anzupassen. Denn auf dem Papier waren Organisation und Prozesse noch auf die Abwicklung von grossvolumigen Aufträgen ausgerichtet. In der Praxis hatte sich die Belegschaft längsten von den Regelungen verabschiedet und sich mit viel Management auf Zuruf beholfen.

Fazit: Realitätsgerechte Rollen und Verantwortlichkeiten

Auch wenn sich manche Marktveränderungen schleichend, oft unbemerkt ergeben, sollten die Rollen und Verantwortlichkeiten rechtzeitig und strategiegerecht geklärt werden. Diese Klärungen ergeben sich nicht automatisch. Sie können auch nicht bottom-up durch schrittweise Anpassung an die sich verändernde Marktbedingungen, sondern nur in einem vorausschauenden top-down-Vorgehen entwickelt werden. Mit externer Expertensicht werden Diskrepanzen rasch aufgedeckt.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.