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Innovationen - Time to Market verkürzen. Wie Sie Ihre Innovationsvorhaben beschleunigen.

Der am häufigsten genannte Grund für verspätete Innovationen? „Die Termine waren von Anfang an unrealistisch." Mussten Sie schon einmal den Einführungstermin für ein neues Produkt verschieben? Noch schlimmer: wurden Sie von einem Mitbewerber überrascht, der eine wichtige Innovation vor Ihnen im Markt platzierte? Will man wissen, warum ein konkretes Innovationsvorhaben verspätet sei, sprechen die Beteiligten häufig von unrealistischer Terminplanung. In der Tat sind Verspätungen viel häufiger als früh- oder rechtzeitige Einführungstermine. Hinzu kommen oft noch nachträglich geänderte Anforderungen und unterschätzte Umsetzungsrisiken.

Wir wollten es genauer wissen und haben entsprechende GroNova Mandate untersucht. Uns fiel auf, dass parallel zu einem Vorhaben sehr viele andere Entwicklungsprojekte verfolgt werden. In manchen Unternehmen gab es mehr Projekte als Mitarbeiter im Entwicklungsbereich.

Verstopfte Innovations-Pipeline

Bei so vielen, gleichzeitig verfolgten Innovations- und Entwicklungsprojekten blockieren sich die einzelnen Vorhaben gegenseitig. Zunächst besteht ein hoher interner Koordinationsbedarf um kritische Ressourcen, einzelne Personen, Wissensträger oder Test- und Prüfeinrichtungen. Meistens bestimmen die direkt Involvierten die Prioritäten selbst. Und zwar eher subjektiv statt aus strategischer Notwendigkeit. Noch schlimmer wird die Situation, wenn mehrere Vorhaben auch inhaltlich aufeinander abgestimmt werden müssen, weil gegenseitige Abhängigkeiten bestehen. Mühsame Koordinationsmeetings sind die Folge.

Meistens bestimmen die direkt Involvierten die Prioritäten selbst. Und zwar eher subjektiv statt aus strategischer Notwendigkeit. Noch schlimmer wird die Situation, wenn mehrere Vorhaben auch inhaltlich aufeinander abgestimmt werden müssen, weil gegenseitige Abhängigkeiten bestehen. Mühsame Koordinationsmeetings sind die Folge.

Unser Tipp
Reduzieren Sie die Anzahl parallel verfolgter Projekte um mindestens den Faktor 3. Die Mitarbeiter im Innovations- und Entwicklungsbereich werden diese Fokussierung schätzen und das Unternehmen profitiert von der immensen Beschleunigung. Holen Sie GroNova dazu, wir helfen gerne.

Mit der Innovationsmaschine Innovationen steuer- und planbar machen

Ähnlich wie die Marktbearbeitung, die Güterproduktion oder das Erbringen von Dienstleistungen lassen sich Innovationsvorhaben in einem Geschäftsprozess abwickeln. Durch die Bearbeitung in einer vorstrukturierten, wiederholbaren Abfolge bestimmter Aktivitäten werden Innovations-erfolge als Output vorhersehbar, planbar und sind nicht mehr den Zufälligkeiten ausgesetzt.

Letztlich sind es konkret festgelegte Prozessvorschriften und Arbeitsanweisungen, welche die Steuerung des Innovationsprozesses durch kurzzyklische Wiederholungen ermöglichen. Die Prozessvorschriften und Arbeitsanweisungen betreffen nicht die Innovationsinhalte, jedoch die Phasen bzw. Schritte, vor allem die Innovationsplanung und -steuerung. Dabei wird der Innovationsprozess genauso wie andere Geschäftsprozesse geschäfts- und unternehmens-spezifisch definiert und an der Geschäfts- resp. Innovationsstrategie ausgerichtet.

Nach unseren Erfahrungen sind klare Prozessphasen bzw. Schritte mit definiertem Input bzw. Output ausreichend und detaillierten Arbeitsanweisungen vorzuziehen. Trotz der grossen Vielfalt von unternehmensspezifischen Innovationsprozessen lassen sich zumindest sechs Phasen im durchgängigen Innovationsprozess klar unterscheiden (siehe Abbildung "Generischer Innovationsprozess").

Abbildung: Generischer Innovationsprozess

Diesen Phasen können jeweils die wesentlichsten Aktivitäten sowie ein klar definierter Input bzw. Output zugeordnet werden. Dabei wird der Output einer Phase zum Input der darauf folgenden:

• Phase "Trendmonitoring": Hier handelt es sich um das Ankoppeln des Innovations-prozesses an das Umfeld des Unternehmens. Die Veränderungen im Umfeld werden systematisch erfasst und Trends herausgelesen. Diese Veränderungen treten zunächst oft nur als "schwache Signale" auf und können Markt- bzw. Kundenstrukturen oder Markt- und Kundenbedürfnisse, Wettbewerbsstrukturen, Wertschöpfungsketten, Technologien, Verfahren und Methoden betreffen. Die schwachen Signale müssen zu nachvollziehbaren Trends im Sinne von Chancen und Gefahren verdichtet werden.
   
• Phase "Fokussierung": Die in der ersten Phase erkannten Trends geben zwar erste Hinweise, in welchen Bereichen aus inhaltlicher Sicht Innovationen erwünscht bzw. notwendig sind. Noch gilt jedoch "The sky is the limit", das heisst es ist noch keine Richtung für die Suche nach Innovationen gesetzt, geschweige denn priorisiert. Der notwendige Fokus wird geschaffen, indem sogenannte strategische Fokusfelder für Innovation festgelegt werden. Sie dienen der strategischen Ausrichtung der Innovations-aktivitäten aus Sicht von Trends, Kundenanforderungen, eigenen Kompetenzen, neuen Technologien sowie der Unternehmensstrategie. Strategische Fokusfelder können beschrieben werden als in einer ausreichend abstrahierten Form skizzierte Aufgaben-stellung zur Hebung von Innovationspotenzialen. Sie stellen über einen längeren Zeitraum eine beständige Quelle für neue Marktleistungen / Angebote dar und grenzen somit ein Feld ab, für das aktiv Ideen und somit Opportunitäten für das Unternehmen entwickelt werden.
   
• Phase "Exploration": In dieser Phase findet eine intensive inhaltliche Auseinandersetzung und Analyse der zuvor erkannten Opportunitäten statt. Gegenstand dieser Phase ist die Validierung der Marktbedürfnisse sowie der technisch-kommerziellen Machbarkeit. Resultat dieser Phase sind somit validierte Geschäftsmöglichkeiten.
   
• Phase "Disposition": In dieser Phase finden die entscheidenden Weichenstellungen statt. Die validierten Geschäftsmöglichkeiten werden zerlegt und neu in konkrete Innovations-vorhaben, besser noch Innovationsaufträge strukturiert. Dabei erfolgt zunächst eine Trennung in Vorentwicklungs- und eigentliche Produktentwicklungs-Pakete, wobei darauf geachtet wird, dass sämtliche Pakete gemäss dem Nyquist-Kriterium innerhalb eines eng definierten Zeitrahmens, nämlich maximal der halben Zeit zwischen den Schlüsselmessen der Branche, abgearbeitet werden können, ehe sie im Rahmen von Portfolios betreffend ihrer Chancen und Risiken evaluiert, nach Prioritäten und notwendigen Ressourcen geordnet und in definierte Innovationsaufträge mit Budget und zeitlichen Vorgaben übergeleitet werden.
   
• Phase "Realisierung": In dieser Phase wird der Innovationsauftrag realisiert, indem nach den klassischen Methoden des Problemlösens, der Analyse der Anforderungen über die Erarbeitung der Lösungskonzepte, gegebenenfalls Prototyping, die detaillierte Lösung erarbeitet wird. Baupläne, Verfahrensvorschriften oder Arbeitsanweisungen stellen sichtbare Ergebnisse dar. Diese Phase endet mit abgeschlossenem Transfer der Neuerungen in die Nutzung, beispielsweise in den Markt.
   
• Phase "Perfektionierung": In der letzten Phase wird der Innovationserfolg überwacht, wo nötig optimiert und modifiziert. Bei Bedarf werden Folgeinnovationen eingeleitet und es wird zudem sichergestellt, dass bestehende Innovationen in einem neuen Zusammenhang weiterverwendet werden. Ebenso werden hier diejenigen Massnahmen eingeleitet, die der Erfahungssicherung und der Optimierung des Innovationsprozesses selbst dienen.

  Wollen Sie mehr über die Strukturierung der Innovationsmaschine erfahren, dann empfehlen wir Ihnen "Innovationen ins Ziel bringen" im Buch "Die Wertschöpfungsmaschine" aus dem Hanser-Verlag.
 

Wissensbox: Was sind strategische Fokusfelder? Die Methodik über strategische Fokusfelder in Innovation legt fest, in welchen Bereichen nach Ideen für Innovationen gesucht werden soll und in welchen nicht. Die Abgrenzung der Felder ist dabei entscheidend. Einerseits sollten Sie die Felder so klar festlegen, dass die Stossrichtung der künftigen Innovationsaktivitäten vorgegeben wird. Auf der anderen Seite sollten Sie den Rahmen so abstecken, dass der Spielraum für unterschiedliche Innovationsvorhaben nicht zu sehr eingeengt wird. So stellt zum Beispiel die Aufgabenstellung "Neue Geschäftsmodelle für bestehende Kundensegmente" ein typisches strategisches Fokusfeld dar. .

 

Praxisbeispiel im Fokus 

Innovationsfokus geschärft, Ressourceneinsatz optimiert, Innovationspipeline aufgebaut
Branche: Mittelständischer Anlagenbau, 600 Mitarbeiter

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Wir benötigen wieder mehr eigene Innovationen.
Der Geschäftsleitung des führenden Herstellers von Grossanlagen im Logistik-Bereich wurde bewusst, dass kaum eine der vielen vorhandenen Innovationsideen konsequent angepackt und weiterverfolgt wurden. Gute Ideen "versandeten" häufig. Die Ursache war klar: Kundenaufträge wurden regelmässig bevorzugt, die Ressourcen von den eigenen Entwicklungen abgezogen. Innovation fand praktisch ausschliesslich im Rahmen von Kundenprojekten statt. Ein gefährlicher Zustand.

Die eigene Innovationspipeline war ausgetrocknet und auf die zunehmende Dynamik im härter werdenden Wettbewerbs-Umfeld (Stichwort Digitalisierung) hatte man keine wirklichen Lösungen. Um das Dilemma anzupacken, formierte sich aus der Geschäftsleitung ein dreiköpfiges „Innovationsmanagement-Team" aus den Bereichen Entwicklung, Vertrieb und Produktion.

Auftrag: Helfen Sie uns beim Bau einer Innovationspipeline.
GroNova wurde beauftragt, das interne Team methodisch zu unterstützen. Der Auftrag an unsere Experten war klar formuliert: "Helfen Sie uns beim Aufbau einer auftragsunabhängigen Innovationspipeline. Für ein dauerhaft profitables Wachstum müssen wir unabhängig vom einzelnen Kundenprojekt Antworten auf die vielfältigen Veränderungen im Markt finden. Ausserdem brauchen wir Sicherheit, bei unseren Innovationen auf das richtige Pferd zu setzen und die Spreu vom Weizen zu trennen."

Lösung: Im Tandem zum Erfolg
Die Lösung wurde im Tandem aus internen und externen Fachspezialisten erarbeitet. Sie bestand im Kern aus zwei Elementen.

1. Auswählen und priorisieren der Innovationsideen. Dazu bedurfte es einer Methodik im Sinne eines Innovationsprozesses. Aufbauend auf dem oben beschriebenen generischen Innovationsprozess von GroNova wurde mit dem Projektteam eine firmenspezifische Variante erarbeitet und eingeführt.
2. Abstecken der Felder, in denen die Suche nach Innovationen sinnvoll und erlaubt sein soll. Deshalb sorgten die GroNova Experten für die klare Abgrenzung. Sie führten die Diskussion über sog. strategische Fokusfelder. Dafür nutzten sie ebenfalls eine von GroNova entwickelte, praxiserprobte Methodik.

Gerade dieser zweite Punkt war sehr anspruchsvoll, weil die fokussierte Suche nach Innovationen neu war für die Firma. Am Ende aber führte dieser Weg sicher zum Ziel. Warum?

Die Methodik über strategische Fokusfelder ordnet die Ideen, hilft die jeweiligen Chancen zu gewichten und legt fest, welche Innovationen vorangetrieben bzw. fallengelassen werden. Die einzelnen Felder orientieren sich an der Unternehmensstrategie, berücksichtigen externe Trends (Gesellschaft, Branche, Technologie) und basieren auf den Fähigkeiten der eigenen Organisation. Im vorliegenden Fall wählte die gesamte Geschäftsleitung drei strategische Fokusfelder für sich aus.

Fazit: Fokus steigert Effektivität und Effizienz.
Die Kombination von externer und interner Expertise verschaffte dem Projekt "Trittfestigkeit". Sowohl beim Vorgehen und Konzipieren des Lösungsansatzes als auch inhaltlich. Durch den klaren Fokus beim Ausrichten der Innovationsaktivitäten wurden Auswahl und Priorisierung einzelner Innovationsaktivitäten zum Kinderspiel.

Effektivität und Effizienz des Ressourceneinsatzes steigerten sich deutlich. Innerhalb kurzer Zeit füllte sich eine aussichtsreiche Innovationspipeline aus mittel- und langfristigen Innovationen. Bereits nach wenigen Monaten fanden sich erste so entwickelte Innovationen in Kundenprojekten wieder. Mit dem gelösten Ressourcenkonflikt und der sich füllenden Pipeline stieg auch die Wettbewerbsfähigkeit wieder.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70  zur Verfügung.