Wir wollten die Ursachen für den ausbleibenden Erfolg von internen Projekten genauer verstehen. Dazu haben wir rund 140 CEOs und CFOs befragt und einschlägige GroNova-Mandate analysiert. Die Gründe für den Misserfolg waren mannigfaltig, weil sich jedes Vorhaben in einer einzigartigen Konstellation befand. Doch etwas fiel uns bei der näheren Betrachtung auf:
Nachlassende Management Attention
Überraschend früh verlor das Projekt an Aufmerksamkeit durch den Auftraggeber. Nachdem das Vorhaben im Kreis des Topmanagements intensiv diskutiert und verabschiedet war, wurde es an einen „Owner“ bzw. einen Projektleiter delegiert. Zu Beginn verfolgte zwar der Auftraggeber das Vorhaben noch aufmerksam, doch diese Aufmerksamkeit liess sehr bald nach. Mit jeder positiven Rückmeldung durch das Projektteam wurde dem Auftraggeber versichert, dass das Vorhaben in guten Händen war. Infolgedessen musste sich der Auftraggeber nicht mehr darum kümmern und konnte sich neuen Themen widmen.
Aber aufgepasst! Jedes interne Vorhaben gerät früher oder später in Schlingerkurs – auch jene, welche einst erfolgreich begonnen haben. Das Vorhaben verliert den anfänglichen Schwung; und je konkretere Formen es annimmt, desto mehr verzettelt es sich. Zudem erwächst dem Vorhaben Widerstand aus der Organisation. In der Konzeptphase sind noch viele Kollegen für das Vorhaben, bei der Umsetzung nicht mehr.
Unser Tipp
Gewähren Sie dem Projektleiter einen wöchentlichen Jour-Fix mit dem Auftraggeber über die gesamte Dauer des Vorhabens. Das Projekt wird von Erfolg gekrönt sein, wenn es in der besonders kritischen Phase der Umsetzung die volle Unterstützung des Topmanagements geniesst. Holen Sie GroNova dazu.
| Wissensbox
Was ist das? Weil die Vorhaben vielfältig und unvorhersehbaren Veränderungen unterworfen sind, werden sie als komplex bezeichnet.. |
Das Paradox von komplexen Vorhaben: Risiken nehmen mit der Konkretisierung zu!
Im Unterschied zu „normalen“ Projekten nehmen bei komplexen Vorhaben, die irreführend auch Projekte genannt werden, die Risiken mit der Zeit und Konkretisierung zu. Bei „normalen“ Projekten, (wie beispielsweise Kunden- oder Produktentwicklungsprojekten) nehmen die Unsicherheiten ab, weil mit jedem Projektschritt die negativen Überraschungen unwahrscheinlicher werden. Ganz anders bei den komplexen Vorhaben, bei denen die Risiken des Scheiterns zunehmen.
Abbildung 1: Risikoverlauf von komplexen Vorhaben und einfachen Projekten
Abbildung 2: Typischer Verlauf von Management-Attention
Praxisbeispiel im Fokus
Mehr Schlagkraft durch einheitlichen Auftritt am Markt
Branche: Führender Markenhersteller für Sport- und Freizeitbekleidungen mit rund 3 Mrd. EUR Umsatz und 10‘000 Mitarbeitern weltweit.
Ausgangslage und Handlungsbedarf: Einheitlicher Marktauftritt verunmöglicht wegen der Vielfalt nationaler und regionaler Vermarktungsansätze
Nach einer Phase von Zukäufen von meistens nationalen Distributoren setzte das Unternehmen auf organisches Wachstum. Dieses war jedoch aufgrund des uneinheitlichen Markenauftritts blockiert. Der sich immer internationaler bewegenden Kundschaft konnte kein einheitlicher Erlebniswert vermittelt werden.
Auftrag: Coaching des internen Programmmanagers
Der ursprüngliche Auftrag an GroNova lautete: Unterstützen Sie bitte mit einem international erfahrenen Konsumgütermanager aus der Bekleidungsbranche den internen Programmmanager. Schon nach wenigen internen Gespräche war klar, dass es weniger an Ansätzen fehlte, wie ein globales Konsumgütergeschäft erfolgreich geführt werden soll, als an der Erfahrung, wie die bisher dezentral agierende in eine zentrale geführte Organisation gedreht werden kann: Zentrale Markenführung, zentrales Produktmanagement, zentral koordinierte Vertriebskampagnen waren einige Stichworte
Lösung: Schlanke Projektstruktur mit CEO im Driver-Seat
Die Projektorganisation musste angepasst werden: Der grosse Steuerungsausschuss mit allen Mitgliedern der Konzernleitung und Ländervertretern wurde eliminiert. Der CEO übernahm die Schlüsselrolle des Projekteigners, die Projektarbeit wurde von einem international zusammengesetzten Team geleistet. In einem wöchentlichen Review-Meeting liess sich der CEO über den Fortschritt und besondere Ereignisse berichten. Das Schwerpunktthema dieser Meetings war die Stakeholder-Matrix: Welche Schlüsselleute in den Ländern sind für die Zielsetzung des Vorhabens? Wer ist dagegen? Wie haben sie sich in den letzten Wochen bewegt? Welche Schlüsselleute können als Multiplikatoren für die Veränderungen genutzt werden? Der GroNova Experte begleitete das Projektteam auf Schritt und Tritt. Mit seiner Erfahrung aus gleichartigen Vorhaben lotste er das Team durch klippenreiche Gewässer. Im Verlauf des knapp zweijährigen Programms gab es auch kritische Phasen, als Länderchefs rebellierten. Weil der CEO laufend über das Geschehen im Bild war, konnte er zeitnah intervenieren und dem Projektteam den Rücken stärken..
Fazit: Komplexe Vorhaben scheitern nicht an den visionären Ideen, sondern an der inkonsistenten Umsetzung
Die Analyse der Ausgangslage und die Konzeption des Zukunftsmodells hatten in der ursprünglichen Programmplanung einen viel zu hohen Stellenwert. Infolgedessen war das Projektteam mit analytisch starken und dynamischen Nachwuchskräften zusammengesetzt. Die erfahrenen Leistungsträger der Organisation (z.B. Chefs von Schlüsselländern) hätten als Zaungäste abgewartet, bis dem Projektteam Fehler unterlaufen wären. Dann jedoch hätte deren Stunde geschlagen, das Vorhaben mies zu reden und abzuwürgen. Durch die Dauerpräsenz des Machtzentrums konnte verhindert werden, dass das Vorhaben am internen Widerstand scheiterte
Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.
