Stattdessen bot sich als erste Alternative an, bei den bestehenden Kunden mit Zusatzleistungen zu punkten. Der Vorteil war, dass man sich schon kannte. Der Nachteil war allerdings, dass sich Preiserhöhungen nur schwierig durchsetzen liessen. Ohne eine Abgeltung für diese Zusatzleistungen, reduzieren die jeweiligen Kosten die Gesamtmarge.
Die bessere Alternative ist, das Angebot an die Kunden der Kunden zu richten. Diese Kunden der Kunden haben ein Interesse an einer auf ihre Bedürfnisse zugeschnittenen Lösung und anerkennen deren Mehrwert. Dies gilt für Geschäftskunden wie auch für Privatkunden.
Kunden der Kunden
Viele Konsumgüterhersteller richten sich daher seit langem direkt an die Konsumenten, denn den Handel vom Geschäftspotential zu überzeugen, erachten sie als umständlich. Der Handel sieht ein neues Produkt zunächst als kannibalisierend, weil es andere Produkte verdrängt und gewinnträchtige Regalflächen in Anspruch nimmt. Deshalb verlangt der Handel sogenannte Listungsgebühren von den Lieferanten. Über die Konsumentenkommunikation erwirken die Hersteller einen Pull-Effekt. Andere haben sogar in eigene Läden, z.B. in Flagship-Stores, investiert.
Ein Steuergeräthersteller verkaufte seine Geräte üblicherweise über die Heizung/Lüftung/Klima-Spezialisten. Als der Hersteller sich direkt an die Objektträger, z.B. Spitäler oder Airports, wendete, lernte sie nicht nur die Besonderheit deren Anforderungen kennen, welche sie in branchenspezifische Lösungen aufnehmen konnte, sondern erzielte durch die dadurch entstehenden Alleinstellungsmerkmale auch bessere Preise.
Und ein Stahlhersteller entdeckte zufällig, dass der Stahlhandel seinen Stahl mit hoher Marge an wenige Kettenhersteller weiterverkaufte. Infolgedessen wendete er sich direkt an die Kettenhersteller, optimierte mit ihnen die Festigkeitseigenschaften des Stahls und belieferte sie direkt.
In allen drei Beispielen gelang es den Herstellern, den Nutzen der eigenen Produkte nach dem Motto „die Sicht des Kunden sind seine Kunden“ besser zu verstehen. Darauf bauend konnten sie die Exklusivität ihrer Produkte in den Augen der Kunden der Kunden steigern. Generell gilt: Diese Exklusivität schützt davor, dass die Produkte als austauschbar wahrgenommen werden und wie Commodities dem Preisdruck unterliegen. Zudem vermindert sich der Preisdruck down-stream in der Lieferkette vor allem dann, wenn der Wertschöpfungsanteil grösser wird. Ist dieser gross und von der Spezifität des Zugekauften abhängig, ist die Bereitschaft hoch, dafür einen höheren Preis zu bezahlen.
Unser Tipp:
Entdecken Sie die Kunden Ihrer Kunden – oder gar Kunden der Kunden Ihrer Kunden, usw. Sie werden erstaunt sein, wie diese bereit sind, den von Ihnen gelieferten Mehrwert abzugelten. GroNova unterstützt Sie gerne mit erfahrenen Umsetzungsexperten.
Mit herzlichen Grüssen
Ihr Andreas Suter
PS: Interessieren Sie sich, wie die Innovationsmaschine im Detail gestaltet werden soll, ich empfehle Ihnen das Buch* Die Wertschöpfungsmaschine *, (erschienen im Hanser Verlag, 2. Auflage). Gerne vermittle ich Ihnen auch ein Gespräch mit einem Innovationsexperten. Weiter führen wir im September folgendes Seminar durch:
09.09.2022 im Hotel Sedartis, in Thalwil / Thema „Management komplexer Vorhaben“
Das Seminar *komplexe Transformationsvorhaben* vermittelt nicht nur die Fallstricke bei komplexen Vorhaben, sondern soll Sie mit einem Bündel von Tools und Tipps unterstützen, ein solches Vorhaben richtig aufzusetzen und zum Erfolg zu führen. Für weitere Details können Sie sich gerne an mich wenden. Unter www.gronova.org finden Sie ebenfalls zusätzliche Informationen.
| Wissensbox: Was sagt der Begriff „Kunde“ ? Der Begriff Kunde stammt wortgeschichtlich vom althochdeutschen kundo ab und bedeutete Einheimischer, Bekannter, Kundiger. In dieser Tradition schliesst der Kunde als kundiger Nachfrager ein Geschäft mit einem bekannten und vertrauten Anbieter ab. Aus Sicht eines Anbieters sind Kunden Einzelpersonen, Unternehmen oder Organisationen, welche ihm nicht nur bekannt sind, sondern die er wirklich kennt. Je nach Zielkunden, ist das Marktleistungsbündel anders zusammengesetzt. Bei den Marktleistungen handelt es sich um ein – mehr oder weniger umfangreiches – Bündel von Sach-, Dienst- und Informationsleistungen, welches ein Kunde erhält und auf ihn abgestimmt ist. Im Marktleistungsbündel wird oft zwischen Hauptleistung und Nebenleistungen unterschieden. Erfahrungsgemäss gilt hier: Je weniger sich über die Hauptleistung (z.B. Commodity-Produkt) differenzieren lässt, desto bedeutsamer wird die Differenzierung über die Nebenleistungen (z.B. Informations- und Logistikleistungen). Kaufentscheidende Faktoren (oder „Key Buying Factors“) sind Kriterien, nach denen sich der Kunde seinen Lieferanten für ein einzelnes oder wiederholtes Geschäft auswählt. Typischerweise gehören dazu Beschaffungspreis, Preis/Leistungs-Verhältnis, Qualitätsanmutung, Lieferfähigkeit, Zusatz- und Nebenleistungen oder Reputation des Anbieters. In der Regel verhalten sich Kunden desselben Kundensegments gleichartig, d.h. sie entscheiden nach vergleichbaren kaufentscheidenden Faktoren. Von den kaufentscheidenden Faktoren sind die wettbewerbsentscheidenden Faktoren oder „Key Factors for Success“) zu unterscheiden. Bei ihnen handelt es sich um Kriterien, welche es einem Unternehmen ermöglichen, den Wettbewerb langfristig mit Erfolg zu bestehen. Demzufolge sind es Fähigkeiten des Unternehmens, die Mitbewerber in den kaufentscheidenden Faktoren immer wieder auszustechen.. |
Abbildung: Wertschöpfungskette und Erfolgsfaktoren (Beispiel: Rohrhersteller)
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Praxisbeispiel im Fokus
Profitable Wachstumsstrategie
Rohrhersteller, rund 200 Mio. EUR Umsatz und 500 Mitarbeiter mit Stammhaus und 7 internationalen Niederlassungen
Branche: Bauzulieferer für den Anlagenbau
Viele Jahre dümpelte der österreichische Hersteller von hochlegierten Rohren mit respektablen Umsätzen, aber unterdurchschnittlichen Margen dahin. Die Eigentümer waren gewillt, neues Kapital einzuschiessen und mit einer Wachstumsstrategie das Unternehmen international zu etablieren. Dazu wurde jüngst in drei Zielmärkten je ein lokaler Wettbewerber gekauft. Um die rasche Integration sicherzustellen, wurden in diesen Tochtergesellschaften neue Geschäftsführungen mit erfahrenen Mitarbeitern aus dem Stammhaus eingesetzt. Umso enttäuschter war die Unternehmensleitung, als sie feststellte, dass in der grössten zugekauften Gesellschaft, welche für den skandinavischen Markt zuständig war, die Umsätze zwar gehalten wurden, aber die Margen einbrachen. Die Unternehmensleitung entschied, kurzfristig einzugreifen und für den Turnaround auf externe Unterstützung zu setzen.
Auftrag: Geschäftsführung einer ausländischen Tochtergesellschaft
GroNova wurde beauftragt, mit einem vertriebsorientierten Geschäftsführer die Führung der Tochtergesellschaft interimistisch für 12-18 Monate zu übernehmen. Der GroNova-Manager verfügte über einschlägige Branchenerfahrungen und war aufgrund seiner Herkunft sowohl mit der Kultur Skandinaviens wie auch Österreichs vertraut.
Im ersten Kennenlerngespräch war die Unternehmensleitung verunsichert, als der GroNova-Manager den im Stammhaus hochgehaltenen Vertriebsansatz der Partnerschaft mit den Händlern und Installateuren hinterfragte. Doch diese Verunsicherung stellte sich als Glücksfall heraus.
Lösung: An Kunden der Kunden verkaufen!
Aus seiner Erfahrung wusste der GroNova-Manager, dass Händler und grössere Installateure preissensitiv einkauften. Die Anlagenbauer oder Anlagenbetreiber waren weit weniger auf die Einkaufspreise fokussiert. Für sie waren Gütefaktoren wie Zuverlässigkeit der Verrohrung oder langfristiger Korrosionsschutz wichtiger. Deshalb sollte der Vertrieb vornehmlich auf die Anlagenbauer und Anlagenbetreiber ausgerichtet werden. Wenn es auch nicht immer gelang, die Händler oder Installateure zu umgehen, so konnte doch erwirkt werden, dass sie zuhanden der Installateure entsprechende Spezifikationen vorschrieben oder gar Lieferanten festlegten.
Dieser Ansatz wurde vor der Übernahme ursprünglich von der Vertriebsmannschaft praktiziert. Doch nach der Übernahme schwor sie das vom Stammhaus entsandte Management auf die Partnerschaft mit den Händlern und Installateuren ein. Die „Vergangenheit“ erleichterte die Arbeit des GroNova-Managers erheblich. Schon nach wenigen Monaten waren positive Ergebnisse evident.
Fazit: Die Zentrale kann auch von der Tochterfirma lernen!
Sich als Partner der Kunden des Kunden zu etablieren, setzt neue Fähigkeiten in der Organisation, vor allem im Vertrieb, voraus. Die Angst, bestehende Kundenbeziehungen zu gefährden, und die Notwendigkeit, neues Knowhow aufzubauen, schrecken manche Unternehmen davor zurück; sie verzichten deshalb, sich direkt an die Kunden der Kunden zu wenden. Dass es sich trotzdem erfolgreich umsetzen liess, konnte von den eigenen Tochter- und Schwestergesellschaften abgeschaut werden. Der Lohn bestand in besseren Preisen und höheren Margen für das gesamte Unternehmen.
Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.
