Wir wollten daher verstehen, warum interne Projekte so unpopulär sind und warum deren Besetzung so schwierig ist. Naheliegend wäre, die Leitung interner Projekte an Nachwuchskräfte zu übertragen. Doch diesen fehlen die einschlägigen Umsetzungs¬erfahrungen. Wir haben deswegen mit Unternehmens-, Bereichs- sowie HR-Leitern gesprochen. Zusätzlich haben wir GroNova-Mandate untersucht, wo die Projektleitung durch einen externen Umsetzungsexperten wahrgenommen wurde.
Vorweg: Das Tagesgeschäft wird den strategischen Projekten oder anderen Sonderaufgaben in den befragten Unternehmen vorgezogen – zumindest dann, wenn hart auf hart Prioritäten gesetzt werden müssen. Die Befragten berichteten auch, dass es für die Besetzung permanenter Stellen in den meisten Fällen interne Kandidaten gäbe. Dagegen meldeten sich für interne Projekte kaum Freiwillige – schon gar nicht jene mit dem passenden Profil.
Das mag einerseits an der entstehenden Mehrbelastung liegen, weil Einsätze für Sonderaufgaben nicht durch Entlastungen im Tagesgeschäft kompensiert werden. Allerdings sind Freistellungen von der Linienposition sehr unbeliebt. Die Betroffenen befürchten, dass ihnen der Weg zurück in die Linie nicht mehr gelinge und dadurch die weitere Karriere verbaut sei.
Ebenso fördert die betriebliche Praxis nicht das Engagement in internen Projekten. Üblicherweise gilt der Stellenwert von Managementpositionen gegenüber Missions- oder Projektleitungen als höherwertig – paradoxerweise auch dann, wenn der Beitrag einer Mission zum Unternehmenswert grösser ist. Entsprechend werden auch aufgrund der Linienposition der innerbetriebliche Stellenwert sowie die Entgelthöhe abgeleitet.
Missionen statt Linienpositionen
Es gibt Unternehmen, die von dieser Praxis abgekehrt sind. Die internen Projekte haben einen gleichwertigen Stellenwert. Und nicht nur die internen Projekte, sondern auch die Linienaufgaben werden als Missionen bezeichnet: die Linienaufgabe ist mit einem klaren Auftrag versehen und zeitlich beschränkt. Damit werden die Grenzen zwischen internen Projekten und Linienaufgaben auf Zeit fliessend.
Unser Tipp: Sorge Sie dafür, dass Ihre Mission-Leader besonders grosse Wertschätzung im Unternehmen erfahren, und feiere Projekterfolge. Die Mitarbeiter werden die Bedeutung von Linienpositionen einzuordnen wissen. Holen Sie für Ihre Missionen gerne GroNova dazu. Wir unterstützen Sie dabei.
Mit herzlichen Grüssen
Ihr Andreas Suter
GroNova bildet ihre Umsetzungsexperten laufend weiter. Gerne können Ihre Mitarbeiter auch an unserem Ganztagesseminar 'Management komplexer Vorhaben' teilnehmen:
01. September, Hotel Sedartis Thalwil
Alternativ können Sie auch ein Inhouse-Seminar mit mir vereinbaren.
| Wissensbox: Mission – was ist das?
Unter einer„Mission“: wird eine zeitlich beschränkte Unternehmung mit einem konkreten Auftrag verstanden. Für die daran Beteiligten, insbesondere deren treibende Kopf steht immer die Erfüllung des Missionsauftrags im Vordergrund; andere Aufgaben werden hintan gestellt. Missionen werden mit der Beauftragung begonnen und enden mit der Auftragserfüllung. Bei den Missionen handelt sich in der Regel um einmalige und meistens auch erstmalige Vorhaben, d.h. die Organisation betritt Neuland und kann nur auf wenige Umsetzungserfahrungen zurückgreifen. Damit die Mission erfolgreich ist, soll sie mit den bestgeeigneten Ressourcen (z.B. umsetzungs-erfahrene Persönlichkeiten und Teamspieler, missionskritische Mittel) ausgestattet werden. Typische Management-Missionen sind (Zurück-)Gewinnung eines Grosskunden, Steigerung der Produktivität in einem bestimmten Bereich, Wiederherstellung der Lieferfähigkeit, Umbau einer Organisationseinheit, Umsetzung einer Geschäftsmodellinnovation, Integration einer zugekauften Firma, betriebliche Einführung einer neuen Software oder Ablösung einer Technologie. Dagegen ist eine (Management-)Position eine i.R. zeitlich unbeschränkte Stelle in der Organisation, welche mit einer sachlich definierten Zuständigkeit für ein umfassendes Aufgabengebiet verbunden ist. Mit der Zuständigkeit gehen festgelegte Entscheidungsbefugnisse sowie Weisungsrechte gegenüber direkt oder indirekt zugeordneten Mitarbeiter einher. Typische Managementpositionen sind Geschäfts-, Bereichs-, Abteilungs- oder Teamleitungen sowie Stabsstellen. „Tagesgeschäfts-Manager“-Typus und „Mission-Leader“-Typus Für Missionen bzw. Positionen werden unterschiedliche Erwartungen an die treibenden bzw. leitenden Köpfe gestellt. Für das kurzfristige Tagesgeschäft ist das weitgehend stabile Stellengefüge i.R. im Vorteil; das Geschehen wird durch den sogenannten Typus „Tagesgeschäfts-Manager“ kontrolliert; er ist ins Stellengefüge integriert und damit Teil der Organisation. Für die nachhaltige Unternehmensentwicklung sind jedoch ausgewählte Missionen unabdingbar. Die Missionen werden vom Typus „Mission-Leader“ angeführt. Sie arbeiten optimalerweise mit dem Stellengefüge, aber vor allem am Stellengefüge und sind nicht Teil des Gefüges. Damit können sie fokussiert auf die Erfüllung des Missionsauftrags hinarbeiten (siehe auch Tabelle unten). Tabelle: Unterschiede zwischen den Typen „Tagesgeschäfts-Manager“ bzw. „Mission-Leader“ |
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Praxisbeispiel im Fokus: Neuausrichtung des Servicebereichs
Präzisionsgerätehersteller mit rund 1‘700 Mitarbeitern
Ausgangslage und Handlungsbedarf: Kundenreklamationen wegen schlechter Serviceleistungen
Der Hersteller hatte aufgrund der langen Tradition im Markt einen guten Ruf für robuste und langlebige Messgeräte. In den letzten Jahren stiegen jedoch die Kundenreklamationen spürbar und aufgrund der Konkurrenz war es zunehmend schwieriger, die hohen Preise durchzusetzen. Die Kunden kritisierten die langen Reaktionszeiten, seien es für Auskünfte, Befundungen oder Reparaturen. Auch die verrechneten Servicepauschalen waren in ihren Augen nicht akzeptabel.
Der langjährige Leiter des Servicebereichs wehrte die wiederkehrenden Ermahnungen der Unternehmensleitung mit Verweis auf interne Statistiken, z.B. zu steigenden Fallzahlen je Servicemitarbeiter, zur Komplexität der Fälle, Unausgereiften Produkten, fehlenden Dokumentationen, aber auch fehlendem Servicepersonal, immer wieder ab.
Eines Tages kündigte er jedoch überraschend. Aufgrund seines Urlaubguthabens konnte er das Unternehmen schon nach drei Wochen verlassen und in den Vorruhestand treten. Eine geordnete Nachfolgeregelung war nicht möglich. Die Unternehmensleitung fühlte sich in ihrer langfristigen Personalplanung überrumpelt, sah aber auch eine Chance im personellen Wechsel.
Auftrag: Kurzfristige Vakanzüberbrückung mit Veränderungsauftrag
GroNova wurde beauftragt, mit einer senioren und im Servicegeschäft erfahrenen Führungspersönlichkeit die entstandene Vakanz kurzfristig zu überbrücken. Gleichzeitig sollte der Manager auf Zeit Vorschläge unterbreiten, wie der Servicegrad und damit die Kundenzufriedenheit massiv verbessert werden können.
Lösung: Richtige Zuordnung der Servicefälle und Neustrukturierung des Servicebereichs
Der GroNova-Manager erkannte innert wenigen Tagen: Erstens gab es kein für die Kunden zuständiges Case-Management; die Kunden wendeten sich an jeweils ihnen bekannte Mitarbeiter. Zweitens wurden die Fälle intern nicht nach Schwierigkeitsgrad und Themen zugeordnet, sondern nach Verfügbarkeit zugeteilt. Und drittens waren die rund 90 Servicemitarbeiter wegen ungenügenden Erfolgserlebnissen demotiviert.
Innert wenigen Tagen etablierte der umsetzungserfahrene Manager ein starkes Kunden-Support-Center für die 1st-Level-Unterstützung, welches von der Kontakt¬nahme bis zur finalen Erledigung des Servicefalls zuständig blieb. In dieser Rolle war es alleinig verantwortlich für die Kundenzufriedenheit.
Dieses Support-Center beauftragte intern die neustrukturierten Bereiche für den 2nd bzw. 3rd-Level-Support inklusive Reparaturen. Schon nach wenigen Wochen hatte sich die Servicequalität für die Kunden spürbar verbessert. Gleichwohl arbeiteten die Service-Mitarbeiter wieder motivierter, weil die Zuständigkeiten klar geregelt waren.
Fazit: Vakanzen nutzen, um Veränderungen umzusetzen
Veränderungen bedeuten immer – unabhängig von den Zielen – schwere Eingriffe in eine Organisation. Vakanzen sind prädestiniert, solche Veränderungen kurzfristig einzuleiten. Der zeitlich beschränkte Einsatz erleichtert einen solchen Eingriff, weil die beauftragten Führungspersönlichkeiten als Mission-Leader agieren, nämlich fokussiert auf den Auftrag und ohne sich über die weitere interne Positionierung Gedanken machen zu müssen.
Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.
