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Um sich kurzfristig Erfolge zu sichern das Umsetzungsvorhaben in Etappen realisieren.

Haben Sie sich auch schon darüber geärgert, dass die Umsetzung eines internen Vorhabens so langwierig ist? Wiederum einmal ein wichtiger Meilensteintermin verschoben wurde? Generell Veränderungen weit mehr als doppelt so viel Zeit in Anspruch nehmen, als ursprünglich gedacht? Und trotz allem nur die Hälfte des Versprochenen realisiert werden konnte?

Wir wollten besser verstehen, warum Veränderungsvorhaben üblicherweise weit mehr Zeit beanspruchen und dabei weniger Nutzen realisieren als ursprünglich geplant. Dazu haben wir einschlägige GroNova-Mandate kritisch beleuchtet und mit unseren Kunden diskutiert.

Vorweg: Um das Vorhaben nach oben und nach innen zu legitimieren, legt der Initiator die Messlatte bewusst hoch. Sozusagen als internes „Verkaufsargument“ soll sich das Vorhaben für das Unternehmen über einen attraktiven und kurzfristigen Payback rechnen. Mit einem ambitiösen Zeitplan sollen einerseits die Ziele so rasch als möglich erreicht werden. Zudem soll das Tagesgeschäft so wenig wie nötig und nur für eine möglichst kurze Zeit durch Entsendungen ins Projektteam belastet werden.

Werden Fallbeispiele vertieft analysiert, lässt sich feststellen, dass der attraktive Nutzen und ambitiöse Zeitplan vor allem das Projektteam euphorisieren, an etwas Spannendem, Wichtigem, ganz Grossem usw. mitzuwirken. Deshalb opponiert das Projektteam auch sehr selten gegen die (zu) anspruchsvollen Ziele. Umso grösser sind später die Ernüchterungen, welche den wiederholten Verspätungen folgen. Dabei wird das Vorhaben thematisch bis zur Unkenntlichkeit redimensioniert und der Nutzen löst sich auf. Gleichzeitig verliert das Vorhaben an der unterstützenden Management Attention.

Modulare Etappierung

Manches Vorhaben lässt sich auf kleinere, umsetzbare und modulare Vorhaben aufteilen – allerdings erst nach der gesamtheitlichen Grobkonzeption. Letztere stellt sicher, dass das Gesamtkonzept stimmig bleibt und keine wesentlichen Themen vergessen werden. Modular sind die resultierende Teilvorhaben, wenn sie unabhängig voneinander und gestaffelt umgesetzt werden können.

Diese kleineren Vorhaben lassen sich Umsetzungsetappen zuweisen. Die Etappierung orientiert sich dabei am Nutzen und an der terminlichen Wirksamkeit. Optimalerweise wird das Teilvorhaben als erstes bearbeitet, welches die wichtigsten und dringlichsten Aspekte vereint. Frühe Erfolge lassen sich feiern und motivieren das Team für die nächsten Etappen.

Mit der Etappierung wird auch die (Selbst-)Finanzierung des Vorhabens verbessert. So sind z.B. Quick-Wins sofortige Massnahmen, welche spätere Umsetzungen finanzieren. dung 3).

Unser Tipp

Prüfen Sie, ob sich das Vorhaben in Etappen aufteilen lässt. Mit der Etappierung beginnt das Unternehmen rascher mit der Umsetzung und profitiert von ersten Erfolgen. Damit wird es früher am Ziel sein. GroNova unterstützt Sie gerne.

Mit herzlichen Grüssen

Ihr Andreas Suter
 

Wissensbox: Komplexität Die Eisenhower-Matrix ist eine Praktikermethode, anstehende Aufgaben und Vorhaben zu priorisieren. Dadurch sollen die wichtigsten Aufgaben bzw. Vorhaben zuerst erledigt und weniger wichtige Dinge zurückgestellt bzw. aussortiert werden. Abbildung: Wie wichtigen Vorhaben die nötige Dringlichkeit gegeben werden kann (angewandte Eisenhower-Matrix) Schritt Tätigkeit Grundgedanke Botschaft 1 Brechen Sie das Umsetz-ungsvorhaben in modulare, voneinander unabhängige Umsetzungspakete auf. Zeitlicher Fokus der Umsetz-ung auf ausgewählte Organi-sationseinheiten mit hohem und dringlichem Handlungs-bedarf. Wir haben Respekt vor dem (allzu) grossen Wurf! 2 Etappieren Sie die Umsetzung, damit erste Ergebnisse früh greifbar werden. Motivation des Projektteams und Überzeugung der unent-schlossenen und skeptischen Mitarbeiter, auf dem richtigen Weg zu sein. Auch wir können es! 3 Verbinden Sie schon das erste Umsetzungspaket mit quantifiziertem und kurzfristig wirksamem Mehr-wert. Nachweis für rasche Selbst-finanzierung des Vorhabens Es macht sich rasch bezahlt! 4 Erwirken Sie rasch eine Serie interner Erfolgser-lebnisse. Selbsterzeugender Erfolgs-sog auf nachfolgende Um-setzungspakete. Wir wollen auch am Erfolg teilhaben und mitwirken! 5 Sichern Sie sich die Management-Attention aus dem Top-Manage-ment. Hohe Bedeutung des Vorha-bens mit Signalwirkung auf die gesamte Organisation. Es bleibt Chefsache!

 
Praxisbeispiel im Fokus
Durch verdaubare Schritte rasche Erfolge erzielt und Skeptiker motiviert.
Firma: Mittelstandsunternehmen mit rund 1‘500 Mitarbeiter

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Rebellion des Führungsteams

Das Unternehmen war in den vergangenen Jahrzehnten von einem Kleinunternehmen zu einem respektablen Mittelständler mit rund 15 ausländischen Niederlassungen gewachsen.

Nur ein kleinerer Teil des Wachstums erfolgte organisch, der grössere Teil durch die Übernahme von kleineren Wettbewerbern in Mittel- und Osteuropa, Nord- und Südamerika sowie in China und Vietnam. Auf die Autonomie der einzelnen Gesellschaften achtete der bisherige Geschäftsführer und Alleingesellschafter bewusst. In der Folge wurden die neuen Gesellschaften nur soweit wie nötig integriert.

Der von extern stammende Nachfolger hatte mit dem Gesellschafter vereinbart, den Umsatz des Unternehmens mittels organischem Wachstum in den nächsten 5-7 Jahren zu verdoppeln. Dazu passten allerdings die internen Prozesse und Strukturen nicht mehr, denn schon heute war der interne Leistungsaustausch umständlich und mit vielen Reibereien verbunden. Ihm war klar, dass bei einer Verdoppelung der interne Austausch in Chaos ausarten würde.

Als der neue CEO seine Vorstellungen dem erweiterten Führungsteam vorstellte, reagierte dieses mit Verweigerung. Es beklagte, dass schon allein das Tagesgeschäft absorbierte; wie könnte zusätzlich noch ein Organisationsprojekt gestemmt werden.

Auftrag: Programmmanagement

GroNova wurde vom CEO beauftragt, mit einer senioren und einschlägig erfahrenen Führungspersönlichkeit als Manager auf Zeit das Programm-Management zu übernehmen. In Einzelgesprächen mit ausgewählten Schlüsselleuten wurde klar, dass die Organisation über keine Erfahrungen mit Veränderungsvorhaben verfügte. In deren Vorstellungen nahm jede noch so kleine Organisationsveränderung fast revolutionäre Züge an.

Lösung: Etappierung der Umsetzung

In Absprache mit dem CEO entwickelte der GroNova-Manager ein schrittweises Vorgehen. Nach der SOLL-Konzeption sollten die neuen Prozesse zunächst einmal in einem eingeschränkten Pilotprojekt getestet werden. Dazu wurden neben dem Stammhaus noch ein Standort und eine neue Produktfamilie ausgewählt. Dahinter stand die Erkenntnis, dass die neue Produktfamilie ohnehin neue Abwicklungsverfahren erforderte. Damit konnte dem wichtigen Vorhaben zusätzlich die nötige Dringlichkeit gegeben werden.

Der anschliessende Roll-out erstreckte sich über drei Phasen, nämlich einer ersten mit dem weltweiten Roll-out der neuen Produktfamilie. Für die zweite Phase wurde die Prozesssystematik auf das gesamte Sortiment ausgedehnt und wie im Pilotprojekt geografisch auf zwei Standorte beschränkt. Die dritte Phase umfasste dann auch die übrigen Standorte.

Fazit: Fokus auf frühe Erfolgserlebnisse

Die opponierenden Führungskräfte akzeptierten die Vorgangsweise in Etappen, zumal sie die Produkteinführung als dringlich erachteten und in der Pilotphase weitgehend beobachtende Zaungäste blieben. Damit konnten jedoch erste Erfolgserlebnisse gewonnen werden, welche zum einen die Machbarkeit demonstrierte und zum andern die Skeptiker nach und nach zum Mitmachen motivierten.

Übrigens

Im Buch
„Die Wertschöpfungsmaschine – Prozesse und Organisation aus der Strategie ableiten“
(2. überarbeitete, erweiterte Auflage), erschienen im Hanser-Verlag, finden Sie die detaillierte Anleitung, wie Sie Ihre Veränderungsvorhaben modularisiert umsetzen können. Gerne empfehle ich das zum Buch passende Tagesseminar „Die Wertschöpfungsmaschine für komplexe Organisationsprobleme“ der GroNova-Academy, welches wir als Inhouse-Seminar mit dem Buchautor Andreas Suter anbieten, damit die Internas im Haus bleiben.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.