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Leistungsfähig bleiben trotz Veränderung und eine nachlassende Performance mitten in der Umsetzung abfedern.

Keine nachhaltige Optimierung? Haben Sie sich auch schon die Augen gerieben, als mitten im Optimierungsprojekt die Performance sank? Waren die Performancemeldungen so entmutigend, dass Sie gar an den Abbruch des Vorhabens gedacht hatten?

Wir wollten es genauer wissen und haben GroNova-Projekte analysiert. Die gute Nachricht vorweg. Es gibt keinen Grund, kalte Füsse zu kriegen: Denn jede Umsetzung ist mit einer Performance-Delle verbunden. Mit allen Veränderungen wird in das betriebliche Geschehen eingegriffen. Zunächst nachlassende Performance ist die unvermeidbare Folge.

Performance-Delle

Zu Beginn jeder Umsetzung verlieren die beteiligten Unternehmensteile an Effizienz. Im Veränderungsprozess müssen alte Gewohnheiten und Selbstverständlichkeiten abgeworfen werden, um sich neue anzueignen. Trotz umfassender Vorbereitungen kennen sich viele Mitarbeiter nicht mehr aus. Ökonomisch gesprochen, muss die Organisation die Lernkurve neu durchlaufen.

Die Frage ist nicht ob, sondern wie wird das „Absacken“ der Performance begrenzt und die Dauer verkürzt. Vertieft wird die Performance-Delle durch ungenügende Umsetzungsplanung, z.B. durch nachträgliche Klärungen und Änderungen während der Umsetzungsphase. Ebenso verlängert unerwarteter Widerstand die Delle, weil beispielsweise die Betroffenen ungenügend vorbereitet wurden. Noch gravierender wirkt sich Inkonsistenz in der Umsetzung aus, indem beispielsweise individuelle „Ausnahmen“ zugelassen werden. Damit werden falsche Signale in die Organisation gesendet, und die Wichtigkeit des Vorhabens wird unnötig herabgesetzt.

Unser Tipp

Seien Sie sich des Performanceverlaufs während der Umsetzung von vornherein bewusst. Damit werden Sie auf negative Abweichungen zu Beginn der Umsetzung souverän reagieren. GroNova unterstützt Sie gerne in Ihren Umsetzungsvorhaben.
 

Wissensbox Was ist das? Performance-Delle ist ein zeitweiliger Performanceverlust in Folge einer betrieblichen Veränderung – sei es in den Prozessen, Methoden, Werkzeugen, Rollen oder Verantwortlichkeiten. Was gegen die Performance-Delle getan werden kann: 1. Professionelle Umsetzungsplanung Damit die laufenden Geschäftsaktivitäten in möglichst geringem Ausmass gestört werden, die Leistungsdelle konzentriert anfällt und nur wenige Geschäftsfälle von den Veränderungen betroffen sind (z.B. durch Verspätungen oder qualitative Nachbesserungen), sind detaillierte Massnahmenpläne nötig. Solche setzen eine präzise Dokumentation von IST und SOLL voraus, um die Veränderungen zu beschreiben. Zudem sind genaue Lokalkenntnisse und zeitliche Machbarkeitsvorstellungen nötig. Die Pilotierung von Schlüsselelementen bestätigt die Machbarkeit und die Etappierung des Rollouts minimiert weiter die Umsetzungsrisiken. Gegebenenfalls ist auch ein kurzer Betriebsunterbruch einzuplanen. 2. Konsequenz in der Umsetzung Einmal beschlossene Umsetzungsmassnahmen sind sowohl sachlich als auch terminlich konsequent durchzuziehen. Die Umsetzung verläuft selten gemäss Plan. Verschiebungen sind deswegen bereits in der Planung als Zeitreserven vorzusehen. Des Weiteren wird die Umsetzung auf erheblichen Widerstand der Betroffenen stossen. Die Projektführung steht hier vor der schwierigen Aufgabe, die richtige Balance zu finden: sie muss einerseits den Widerstand verstehen und darf andererseits (wegen der falschen Signalwirkung) keine dem Zielzustand zuwiderlaufende Ausnahme zulassen. Besonders grossen Wert ist auf die Einhaltung der Vereinbarungen oder neuer Rollen und Verantwortlichkeiten zu legen. Konsequente Umsetzung ist nur möglich, wenn die Linienverantwortlichen die Verantwortung für den Projekterfolg tatsächlich übernommen haben. 3. Intensive Management Attention Nicht die Konzeptphase, sondern die Umsetzungsphase ist die heikelste Phase. Mit der Umsetzung werden die nötigen Veränderungen definitiv konkretisiert; und der Widerstand der Betroffenen kulminiert. Umso wichtiger ist, dass sich das Machtzentrum der Organisation vorbehaltslos hinter das Vorhaben stellt und die Veränderungsmassnahmen aktiv unterstützt. Den Rücken des umsetzenden Projektleiters zu stärken, gehört ebenso dazu.

 

Verlauf und Stellhebel bei betrieblichen Veränderungen

Abbildung 1: Typischer Performance-Verlauf eines Operational-Excellence Vorhabens​

Abbildung 2: Wirksame Hebel zur Performanceabsicherung​

Praxisbeispiel im Fokus
Vertrauen und Lieferfähigkeit wieder hergestellt
Branche: Zulieferwerk eines Uhrenherstellers mit rund 300 Mitarbeitern.

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Lieferprobleme des Uhrenherstellers
Zur Frankenstärke gesellte sich noch ein existenzbedrohendes Lieferproblem. Die ausländischen Vertriebspartner drohten mit Vertragskündigung, wenn die Nachfrage nicht termintreu gedeckt würde.

Seit geraumer Zeit hielt der interne Zulieferant die Liefertermine für die Uhrengehäuse nicht ein. Das Operational-Excellence-Vorhaben griff nicht, und die Liefertreue hatte sich im letzten Monat wieder verschlechtert. Auch der vierte Werkleiter (innerhalb fünf Jahren) schien die Lieferprobleme nicht lösen zu können. In der Folge verlor die Gruppenleitung das Vertrauen und beschloss einen erneuten Wechsel in der Werksleitung.

Auftrag: Interimistische Werksleitung für die Wiederherstellung der Lieferfähigkeit und Stabilisierung der Produktionsqualität
GroNova wurde beauftragt, mit einem Werksleiter auf Abruf, der über langjährige Erfahrungen aus der Präzisionsindustrie verfügte, kurzfristig einzuspringen und die Lieferfähigkeit wieder herzustellen. Zudem waren Qualitätsmängel zu beheben, weil der Ausschuss ein inakzeptables Ausmass angenommen hatte. Es schien, als ob in der Vergangenheit vergeblich versucht wurde, die Situation zu verbessern. Im Gegenteil, mit jedem Anlauf verloren Qualität und Lieferfähigkeit an solidem Grund.

Lösung: Wiederherstellung des gegenseitigen Vertrauens
Das Ziel war klar, der Weg nicht. Schon nach dem ersten Rundgang war dem interimistischen Werksleiter klar: betriebliche Hektik dominiert das Geschehen; das Klima ist schlecht; die Mitarbeiter weisen jegliche Verantwortung von sich; das traditionelle Vertrauen ins Management des Unternehmens ist zerrüttet. Es gab klare Anzeichen von Dienst nach Vorschrift und Absentismus.

Deshalb entschied der interimistische Werksleiter, die Glaubwürdigkeit wiederherzustellen und eine solide Vertrauensbasis zu schaffen, die Verhärtungen aufzubrechen und die gegenseitigen Schuldzuweisungen abzubauen. Voraussetzung dazu waren zwar anspruchsvolle, aber realisierbare Ziele, welche vorerst zwischen der Gruppenleitung und den Fertigungsleitern vermittelt werden mussten.

Um die Lieferfähigkeit sehr rasch zu verbessern, blieb nichts anderes übrig, als hohe Qualitätskosten für hohen Endprüfaufwand und Ausschuss in Kauf zu nehmen. Die temporäre 100%-Prüfung am Warenausgang wurde sozusagen als Adapter gegenüber dem internen Kunden eingerichtet.

Damit blieb er verschont von den Unzulänglichkeiten des Werks und den nötigen werksinternen Umstellungen. Für die ursächliche Behebung der Qualitätsprobleme mussten einige Prozesse geändert, einige Zuständigkeiten angepasst und vor allem die Mitarbeiter geschult bzw. on-the-job eingewiesen werden. Zudem musste wieder ein Verantwortungsgefühl für die termintreue und qualitätsmässig einwandfreie Herstellung entwickelt werden.

Fazit: Nachhaltigkeit setzt Geduld voraus
Die Wiederherstellung der Lieferfähigkeit war prioritäres Ziel und konnte schon nach 5 Wochen erreicht werden. Doch für Vertrauensbildung und Mobilisierung der Belegschaft brauchte es weit mehr Zeit. Es dauerte rund 11 Monate, bis die Qualitätskosten auf ein akzeptables Level gesenkt werden konnten. Auf dieser Grundlage konnte der von extern kommende, fest angestellte Werksleiter aufbauen und die Verschwendung nach den Prinzipien der kontinuierlichen Verbesserung sukzessive eliminieren.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70  zur Verfügung.