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Damit sich Krisen nicht zu Desastern entwickeln braucht es spezielle Lösungskompetenzen

Hat Ihr Unternehmen kürzlich auch unter einem Versorgungsengpass gelitten? Oder sind auch viele Schlüsselmitarbeiter krankheitsbedingt ausgefallen? Und konnte der Umsatz- oder Ergebniseinbruch dank Sonderanstrengungen gerade noch abgewendet werden?

Engpässe bei ausgewählten Materialien, qualifizierten Mitarbeitern oder Knowhow gehören zum marktwirtschaftlichen System; mit der Knappheit der Güter sind Fehlmaterialien, Unterbesetzungen oder fehlende Expertise sozusagen programmiert. Trotzdem lassen wir uns im betrieblichen Alltag immer wieder von Ausfällen überraschen. Und lassen sich die Versorgungs- bzw. Besetzungsprobleme nicht kurzfristig beheben, eskaliert die Situation: eine Krisensitzung folgt der anderen.

Wir wollten genauer verstehen, was erfolgreichere Unternehmen tun, um ausserordentliche Probleme rechtzeitig zu lösen und Krisen abzuwenden. Dazu haben wir einschlägige GroNova-Projekte untersucht sowie mit Unternehmens- und Produktionsleitern in Industrie- und Dienstleistungsunternehmen gesprochen.

Vorweg: Sich mehr anstrengen, reicht in den meisten Fällen nicht aus. Manche Organisationen arbeiten bereits schon am Anschlag; noch höhere Anstrengung ist nicht mehr möglich. Denn die Organisation etablierte viele Routinen und wurde auf Effizienz so gedrillt, dass sie die geforderten Höchstleistungen überhaupt erbringen kann. Grössere materielle oder personelle Ausfälle destabilisieren die eingespielten Routinen, bringen das Fass unwiderruflich zum Überlaufen und führen zur Überforderung bis hin zum Kollaps.

In solchen Krisensituationen schadet Aktionismus und erzeugt mehr Chaos als Ordnung. Von Nöten ist zunächst einmal eine nach den Fakten fragende Zurückhaltung und Respekt vor der komplexen Situation. Die Krisenerfahrenen wissen, dass sie nicht nur die Lage unmittelbar in den Griff bekommen, sondern dereinst auch wieder glaubwürdige Strukturen für den Alltag schaffen müssen. Um dem enormen Erwartungsdruck der Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Investoren zu widerstehen, sind langjährige Erfahrungen aus ähnlich gelagerten Fällen zwingend.

Unser Tipp: Erkennen Sie rechtzeitig, dass die Organisation ausserhalb der eingeübten 'Standard Procedures' agiert und mit ruhiger Hand aus der Krise geführt werden muss. Die Mitarbeiter schätzen es, wenn sie vor dem drohenden Chaos bewahrt werden. GroNova unterstützt Sie gerne immer mit krisenerprobten Umsetzungsexperten.

Mit herzlichen Grüssen

Ihr Andreas Suter
 

Wissensbox: Krise – was ist das? Eine Krise (altgriechisch krisis) bedeutet Zuspitzung oder Wendepunkt einer gefährlichen oder gar existenzbedrohenden Entwicklung im Unternehmen, der eine massive Funktionsstörung vorausging. Dass sich diese Entwicklung an einem Wendepunkt befand und gerade ein Desaster abgewendet wurde, lässt sich oft erst im Nachhinein feststellen. Krisen sind einzigartige Situationen, zu deren Bewältigung keine Musterlösungen bestehen. Wo solche nicht existieren, gibt es im Vornherein auch keine Anleitung zum „richtigen“ Handeln. Mithin lässt sich eine Managemententscheidung erst im Nachhinein als „richtig“ oder „falsch“ beurteilen. Typischerweise ist ein Unternehmen auf die effiziente Abarbeitung des „Tagesgeschäfts“ eingespielt; die Probleme werden so weit vereinfacht, dass deren immer wiederkehrende Lösung zur Routine wird. Zur Bewältigung von ausserordentlichen Situationen oder gar Krisen fehlen den Akteuren jedoch die einschlägigen Erfahrungen. Infolgedessen agieren sie mit vielen Aktionen in bester Absicht. Letztlich führen sie ins Chaos. Generell lassen sich die Lösungen durch den Klarheitsgrad bzw. Bekanntheitsgrad der Ziele und des Lösungswegs charakterisieren (siehe Abbildung 1): Einfache Lösungen sind die Antwort auf letztlich triviale Probleme. Die Ziele und Lösungswege sind den Handelnden klar bzw. bekannt; sie gehören zum „Tagesgeschäft“, sind als „Standard Procedures“ eingeübt bzw. als Routinen verankert. Komplizierte Lösungen sind Variationen von einfachen Lösungen – sei es als zielgetriebene Lösung mit klaren Zielen, aber nur halbwegs bekanntem Lösungsweg oder als fachgetriebene Lösung mit bekanntem Lösungsweg, aber nur halbwegs geklärten Zielen. Die Unsicherheiten erfordern Absicherungen, welche einfache Lösungen verkomplizieren. Komplexe Lösungen passen sich sukzessive den jeweiligen Gegebenheiten an, auch wenn die Ziele und Lösungswege nur halbwegs – wenn überhaupt – bekannt sind. Solche Lösungen erweisen sich als beständig, wenn im Voraus die Ziele und Themen den anhaltenden Veränderungen angepasst werden. Chaotische Lösungen folgen den Gegebenheiten, um sie kurzfristig unter Kontrolle zu bringen. Aus der Distanz betrachtet wirken sie erratisch; sie sind ziellos und ohne nachvollziehbare Logik. Krisenbewältigung Operative Krisen können unterschiedlicher nicht sein. Doch für deren Bewältigung hat sich ein Grundmuster bewährt: Der Krisenbewältigung geht eine kurze, aber intensive Lagebeurteilung voraus. Die eigentliche Krisenbewältigung erfolgt dann in zwei Phasen, nämlich einer ersten der Stabilisierung und einer zweiten der Rückführung in geeignete Strukturen für das Tagesgeschäft (siehe auch Abbildung 2): Phase 0 „Lage verstehen“: Obwohl der Handlungsdruck immens ist, muss zuerst die Situation verstanden werden. Dazu ist innert wenigen Tagen eine Beurteilung der Lage notwendig. Dabei sind die Fakten mit objektivem Blick zu sichten; Meinungen dagegen sind meistens subjektiv, vergangenheitsorientiert und gehören deswegen aussortiert. Im Vordergrund stehen einzig die beiden Fragen „Was ist Sache?“ und „Welche echten Optionen bestehen?“ Parallel lassen sich die vorherrschenden Kräfte und Stakeholder identifizieren und ihren Beitrag einschätzen. Schon die kurze Lagebeurteilung schafft eine erste Beruhigung der Situation, weil sie das hektische Agieren unterbricht und die Frage „Wie soll es weitergehen?“ klärt. Am Ende der Lagebeurteilung steht der Umsetzungsplan mit den Phasen 1 und 2. Phase 1 „Lage in den Griff bekommen“: Die eigentliche Krisenbewältigung startet mit ganz wenigen operativen Massnahmen, welche jedoch mit äusserster Konsequenz und Disziplin innert wenigen Tagen bzw. Wochen umgesetzt werden. Diese Massnahmen haben Vorrang, alles andere muss zurückstehen, denn das Ziel dieser Phase ist, die operative Handlungsfähigkeit zurückzugewinnen. Am Phasenende ist für alle Beteiligten wieder klar, wer das Geschehen bestimmt: das Management mit den Mitarbeitern zusammen – und nicht mehr die Sachzwänge. Die ersten Umsetzungs¬erfolge sind dabei besonders wichtig, auch wenn der Aufwand hoch ist und die Effizienz nicht stimmt. Für die Mitarbeiter wird damit eine Situation geschaffen, wo sie wieder Vertrauen in die Zukunft gewinnen können. Phase 2 „Nachhaltige Strukturen schaffen“: In der Phase 2 gilt es, das betriebliche Fundament so zu erneuern, dass das Unternehmen in Zukunft wieder unter stabilen Rahmenbedingungen geregelt und effizient arbeitet. Dazu werden Prozesse und Organisation in der langfristigen Geschäfts¬strategie verankert. Somit wird das Entstehen von Routinen sichergestellt, welche für das reibungslose Geschehen und die Effizienz der Organisation besonders wichtig sind. In der Folge werden sich auch Rollen und Verantwortlichkeiten vieler Mitarbeiter verändern. Für die Umsetzung der Phase 2 sind daher mehrere Monate vorzusehen. Abbildung 1: Eingespielte Lösungskompetenzen sind in Krisen und anderen aussergewöhnlichen Situationen nicht wirksam (modifizierte Stacey-Matrix) Abbildung 2: In der Krisenbewältigung wird die Lösungskompetenz schrittweise wiederhergestellt

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Praxisbeispiel im Fokus: Umsatzeinbruch wegen Auslieferungsproblemen

Sondermaschinenbauer mit rund 600 Mio. Umsatz und 2‘800 Mitarbeitern

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Grosskunde droht mit Stornierung seiner Aufträge

Das Unternehmen hatte sich eine dominante Stellung in einer Maschinenbaunische aufgebaut. Eigentlich hätte dieser Hidden Champion keinen Grund gehabt, sich Sorgen über die Zukunft zu machen; die Auftragsbücher waren prall gefüllt und reichten für mehr als die nächsten zwei Jahre aus.

Doch das Unternehmen war nicht in der Lage, seine Lieferversprechen pünktlich zu erfüllen. Offensichtlich war, dass die Standard-Maschinen wegen fehlenden Steuerungseinheiten aus asiatischer Herkunft nicht ausgeliefert werden konnten. Aber irgendwo musste auch bei den Highend-Anlagen der Wurm sitzen; keine einzige konnte in den letzten 9 Monaten wegen unterschiedlichsten Fehlteilen fertiggebaut werden, obwohl keine Komponenten asiatischer Herkunft zu verbauen waren.

Das Stammhauswerk war mit Maschinen zum Bersten voll. Auf dem angrenzenden Wiesland wurde eine Ballonhalle erstellt, um zusätzlichen Platz zu schaffen. Im Durcheinander der Materialwege wurden manche Komponenten den Maschinen auch falsch zugeordnet. Die Situation verschlimmerte sich von Tag zu Tag. Ein langjähriger Grosskunde kündigte wöchentliche Werkinspektionen an und drohte, seine Aufträge – rund ein Fünftel des geplanten Umsatzes – zu stornieren. Der Bereichsleiter Produktion resignierte.

Auftrag: Interimistische Leiter für das Stammhauswerk

GroNova wurde beauftragt, mit einem erfahrenen Werkleiter das Stammhauswerk interimistisch zu führen und die Lieferfähigkeit wiederherzustellen. Dank seiner langjährigen Erfahrungen erkannte er schon bei seinem Antrittsbesuch, dass der Produktionsbetrieb kurz vor dem Kollaps stand: nichts schien mehr zu funktionieren! Die Mitarbeiter arbeiteten motivationslos, die Stimmung war gedrückt, und von produktiver Zusammenarbeit konnte keine Rede sein; zudem waren ein Viertel der Mitarbeiter krankgeschrieben.

Lösung: Stabilisieren durch Fokussieren und Druckabbau

Der GroNova-Manager schlug dem Vorstand vor, Druck wegzunehmen und die vorhandenen Kapazitäten zu fokussieren. Denn nur damit könne der Kollaps abgewendet werden. Alle Maschinenaufträge sollen neu – nämlich nach der Möglichkeit der kurzfristigen Inbetriebsetzung – priorisiert sowie sequentiell statt parallel abgearbeitet, und die Bearbeitung neuer Aufträge aufgeschoben werden. Der Vorstand stimmte diesem rigorosen Massnahmenpaket widerwillig zu.

Fazit: Vertrauen ins betriebliche Leistungsvermögen schaffen

Die Abarbeitung der Rückstände dauerte insgesamt rund vier Monate. Schon innert Wochenfrist liessen sich erste Erfolge erzielen. Diese Erfolge waren wichtig, weil sie nicht nur die wartenden Kunden zufriedenstellten, sondern vor allem der Mannschaft das Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit zurückbrachten. Dies war eine gute Grundlage, anschliessend neue Strukturen mit zukunftsfähigen Rollen und Verantwortlichkeiten im Stammhauswerk zu schaffen.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.