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Wie „Shared Service Centers“ Mehrwert bringen und warum Kosteneinsparungen zweitrangig sind.

Kennen Sie auch: Viele Rückfragen aus dem Supportbereich statt prompte Erledigung? Mitarbeiter erhielten fehlerhafte Gehaltsabrechnungen? Spesen wurden doppelt ausbezahlt? Lieferantenrechnungen wurden nicht wie vereinbart beglichen?

Die Kosten und Service-Qualität im Supportbereich geben immer wieder Anlass zu internen Diskussionen. Wir wollten genauer verstehen, wie Unternehmen den Supportbereich kostengünstiger und gleichzeitig serviceorientierter aufstellen. Dazu haben wir einschlägige GroNova-Projekte untersucht sowie mit zahlreichen Finanz- und Personalchefs gesprochen.

Häufig werden gleichartige Prozesse in mehreren Organisationseinheiten eines Unternehmens parallel ausgeführt – insbesondere gilt dies im administrativen Supportbereich (z. B. Buchhaltung, Personaladministration und Lohnabrechnung, Spesenabrechnung). Der Ressourceneinsatz gestaltet sich dadurch meistens suboptimal für das Unternehmen. Steigender Kostendruck zwingt heute viele Unternehmen, die Ausgestaltung der Supportprozesse zu überdenken, sie letztlich kostengünstiger und in einer effizienteren Form – zum Beispiel als Shared Service – anzubieten.

Aus Sicht der zu versorgenden Geschäftseinheiten sind jedoch nicht nur die Kosten, sondern vor allem die Servicequalität bedeutend. Zwar gewinnt die Geschäftseinheit mit besserer Servicequalität des Supportbereichs in der Regel keine zusätzlichen Aufträge, aber bei ungenügender Qualität können solche verloren werden. Beispielsweise führen nicht bezahlte Materiallieferungen zu Lieferboykotten, was nicht nur bestehende Kunden verärgert, sondern sich herumspricht und die Gewinnung neuer Aufträge erschwert. Ähnlich verheerend wirken sich verspätete Lohn- und Gehaltszahlungen auf das Betriebsklima aus; die betroffenen Mitarbeiter lassen sich negativ aus und halten ihre Kollegen von ihrer Arbeit ab.

Dezentrale Verankerung – zentraler Hub

Fehler können überall geschehen. Besonders fehleranfällig sind jedoch jene Teile der Supportprozesse, welche sich mit dem kritischen Informationsinput befassen und diesen aufarbeiten oder in hoher Interaktion mit dem internen Kunden stehen. Diese Stellen, das Frontend des Supportbereichs, sind kompetent und möglichst nahe beim internen Kunden aufzubauen, am besten in dessen Büroräumlichkeiten zu integrieren. Denn hier wird die Servicequalität nicht nur wahrgenommen, sondern auch bestimmt.

Unser Tipp

Sorgen Sie bei Shared Service-Modellen für eine starke Verankerung im Business. Für den internen Kunden steht durch schlechte Servicequalität mehr auf dem Spiel als durch die eingesparten Kosten gewonnen würde. GroNova unterstützt gerne mit einschlägig erfahrenen Umsetzungsexperten.

Mit herzlichen Grüssen

Ihr Andreas Suter

PS.: Interessieren Sie sich, wie die prozessorientierte Leistungs- und Kostenrechnung im Detail gestaltet werden soll, empfehle ich Ihnen das Buch „Die Wertschöpfungsmaschine“, (erschienen im Hanser Verlag, 2. Auflage). Gerne vermittle ich Ihnen auch ein Gespräch mit einem unserer Controlling-Experten.
 

Wissensbox: Shared-Service-Center Das „Shared-Service-Center“ ist eine Organisationsform, bei der eine eigenständige Organisationseinheit Leistungen im Bereich der Supportprozesse für mehrere Organisationseinheiten erbringt. Die Geschäftsbeziehung zwischen dem Leistungserbringer und -bezieher wird dabei jeweils durch spezifische Dienstleistungsvereinbarungen über die geklärte Kaskadenschnittstelle geregelt. Dahinter steht die Absicht, bestimmte Supportprozesse innerhalb einer spezialisierten Organisation zusammenzufassen, welche genau diese Prozesse als ihr Kerngeschäft versteht und entsprechend professionell betreibt. Supportprozesse, die sich im Allgemeinen für die Bündelung innerhalb eines „Shared-Service-Centers“ eignen, sind wiederkehrende und regelmässige, standardisierbare Aktivitäten mit hohem Volumen und administrativem Anteil. Die Vorteile eines „Shared-Service-Centers“ sind: Harmonisierung und Standardisierung der Prozesse durch einheitliche Anforderungen und vereinfachte Abläufe, unterstützt durch IT-Systeme und Kontrollmechanismen Verstärkte Kundenorientierung der Supportbereiche Qualitätssteigerung durch Spezialisierung und Professionalisierung der Leistungserbringer Karrierenopportunitäten im grösseren Verbund für die Leistungserbringer Kostensenkung durch effiziente und gemeinsame Nutzung von Ressourcen, durch Lernkurven- und Volumeneffekte sowie günstigere Standorte (Service-Hub) Es existiert kein Standardmodell für „Shared-Service-Centers“. Jedes Unternehmen muss sich sein eigenes Konzept massschneidern und die Entscheidung darüber fällen, welche Prozesse und Aktivitäten innerhalb eines oder mehrerer „Shared-Service Centers“ konzentriert werden sollen. Folgende fünf Punkte sollen dabei beachtet werden: Einfache und einheitliche Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung zwischen Leistungsbezieher und Leistungserbringer Möglichst standardisierte Dienstleistungen mit vereinbartem „Minimal-Standard-of-Performance“ Vorsicht bei der Verlagerung von individuellen oder komplexen Dienstleistungen Eskalationsorganisation zur raschen Klärung von Unstimmigkeiten (z. B. auf beiden Seiten je ein „Liaison-Officer“ und ein „rotes Telefon“) Gezielter Aufbau von Spezifikationskompetenz beim Leistungsbezieher für die Leistungs- und Qualitätsdefinition

 
Abbildung: Zentrale bzw. dezentrale Organisation eines Supportprozesses (Beispiel: Purchase to Pay-Prozess beim Bauzulieferer).

Ihr GroNova-Partner für Finanz- & Administrations-Management sowie Shared Service Centers
Harald Heil
Über 25 Jahre Erfahrungen bei internationalen Dienstleistungs-, Vertriebs- und Beratungs-unternehmen.

Praxisbeispiel im Fokus
Auslagerung des Rechnungs- und Zahlungswesens nach Osteuropa
Unternehmensgruppe mit mehrerer Produktions- und Vertriebsgesellschaften, ca. 6‘000 MA
Branche: Bauzulieferindustrie

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Zahlungs- und Lieferausstände

Um Kosten zu sparen, hatte die Unternehmensgruppe entschieden, die Administration aus ihren 12 Vertriebs- und 5 Produktionsstätten in ihrem rumänischen Tochterunternehmen zusammenzuziehen. Dort sollte gestaffelt über drei Jahre ein Shared-Service-Center für die Finanz- und Administrationsbereiche entstehen.

Begonnen wurde mit der Verlagerung der Einkaufsbereiche (inkl. Zahlungen) aus den Produktionswerken. Der Abschluss dieser ersten Etappe wurde in Rumänien im Beisein der obersten Unternehmensleitung gefeiert.

Nach rund vier Monaten waren Lieferantenreklamationen über ausstehende Rechnungen nicht mehr überhörbar. Die Situation eskalierte; einige Lieferanten setzten ihre Ankündigungen um und hielten Materiallieferungen zurück. Infolgedessen entstanden Lieferverzüge der Werke gegenüber den externen Kunden.

Auftrag: Professionalisierung des Shared-Service-Centers

GroNova wurde beauftragt, mit einem erfahrenen Manager auf Abruf die Abwicklung im Shared-Service-Center zu stabilisieren und die Zusammenarbeit mit den Geschäftsbereichen zu beruhigen. Dazu wurde eine rumänisch stämmige Persönlichkeit mit langjährigen internationalen Managementerfahrungen eingesetzt.

Lösung: Hybridmodell mit zentralen sowie dezentralen Ressourcen

Der GroNova-Manager stellte fest, dass bei der Verlagerung die Schnittstelle zu den Geschäftseinheiten, insbesondere die Rollen und Verantwortlichkeiten bei den Bestellinformationen und Zahlungsfreigaben nicht geklärt wurden. Unvollständige oder gar falsche Daten verhinderten die effiziente Abwicklung. Übersehen wurde, dass wichtige Prozessschritte weiterhin in den dezentralen Geschäftseinheiten erfolgen mussten. Im zentralen Hub wurde verarbeitet, was von den dezentralen Andockungsstellen eingegeben wurde (siehe Abbildung oben).

Fazit: Durchgängige Prozessverantwortung in einer Hand

Das Hybridmodell war kein Ansatz beliebiger Zuständigkeiten, sondern folgte der Logik eines strukturierten Prozesses über geografische Distanzen hinweg.
Damit integrale Verantwortung für den Prozess entstand, waren die dezentralen Ressourcen Teil des Shared-Service-Centers. Die Einsparungen fielen geringer aus als ursprünglich geplant, aber die Servicequalität konnte damit auf einem professionellen Level stabilisiert werden.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.