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Damit die Geschäftsprozesse wertschöpfen und nicht administrieren!

Wären Sie mit der Performance zufriedener, wenn es schneller, günstiger, besser, sicherer oder innovativer ginge? Erhalten Sie vom Geschäftsprozessmanagement auch nicht, was Ihnen versprochen wurde? Werden die Geschäftsprozesse von Ihren Mitarbeitern mehr als Schikane denn als Autobahnen wahrgenommen? Vor wenigen Jahren stand das Thema ganz weit oben auf der Agenda. Vielerorts wurde das Geschäftsprozessmanagement mit viel Euphorie eingeführt. Dessen Eigner wurde damals prominent im Organigramm aufgeführt. Doch seither ist Ernüchterung eingekehrt. Das Thema ist aus der Geschäftsleitung wegdelegiert worden – beispielweise an eine Stabstelle im “Qualitätsmanagement“ oder als Anhängsel „Organisation“ im IT-Bereich.

Wir wollten es genauer verstehen, warum das Geschäftsprozessmanagement an Stellenwert verloren hat. Dazu haben wir einschlägige GroNova-Mandate untersucht und mit Schlüsselleuten diskutiert.

Vorweg: Das Prozessmanagement hat, wie ganz wenige Managementkonzepte, den Durchbruch in die betriebliche Praxis geschafft. In manchen Unternehmen hat es zu teilweise beeindruckenden Leistungsverbesserungen beigetragen.

Geschäftserfolg im Fokus

Allerdings wurden in vielen anderen Unternehmen die Geschäftsprozesse im Zuge einer IT-Systemimplementierung definiert. Oder sie wurden eingeführt, um die Vorgaben einer Zertifizierung zu erfüllen. Der Mehrwert ist jedoch zu gering, der Beitrag zum Geschäftserfolg unklar. Denn faktisch werden die Prozesse mehr administriert als gelebt. Da und dort wird moniert, die vorgegebenen Prozesse würden den Geschäftserfolg gar verhindern. Statt dem Geschäftserfolg stünde der Bereichs- oder Abteilungserfolg im Mittelpunkt.

Damit Mehrwert entsteht, sind die Geschäftsprozesse auf ihren konkreten Beitrag zum Geschäftserfolg zu hinterfragen: Machen sie das Geschäft schneller, besser, günstiger, sicherer, innovativer, usw.? Solche Geschäftsprozesse entlasten die Mitarbeiter und vereinfachen das Tagesgeschäft. Selbstredend sind sie auch für alle verständlich und transparent. Und auf der Management-Agenda ist das Prozessmanagement wieder weiter oben zu finden.

Unser Tipp

Fragen Sie die Mitarbeiter, wo die Geschäftsprozesse mehr behindern als zum Geschäftserfolg beitragen. Die Mitarbeiter wissen, wo der Schuh drückt, und zeigen Ihnen die Hindernisse im Alltag. Denn auch sie möchten motiviert für mehr Erfolg arbeiten. Dazu sind sie bereit, die passenden Geschäftsprozesse zu befolgen. GroNova unterstützt Sie!

PS.: Im Buch „Die Wertschöpfungsmaschine – Strategie operativ verankern, Prozessmanagement umsetzen, Operational-Excellence erreichen“, (2. Auflage) erschienen im Hanser-Verlag, finden Sie die detaillierte Anleitung, wie Sie die Geschäftsprozesse auf den Geschäftserfolg ausrichten.

Gerne empfehle ich das zum Buch passende Tagesseminar „Die Wertschöpfungsmaschine für komplexe Organisationsprobleme“ der GroNova-Academy am 15.11.2019 in Thalwil (ZH). Alternativ biete ich Ihnen auch ein Inhouse-Seminar mit dem Buchautor Andreas Suter an, damit die Internas im Haus bleiben.
 

Wissensbox Krux von betrieblichen Abläufen „Stille Post“: Informationsverlust An jeder Schnittstelle entsteht Informationsverlust. Nicht nur nebensächliche, auch wichtige Informationen für die Auftragsbearbeitung werden an den Schnittstellen missverstanden oder nicht richtig weitergeleitet. Die Problematik besteht darin, dass die Informationsverluste kumuliert werden; am Schluss der Kette stellt man fest; „so war‘s nicht gemeint“. „Stafetten-Lauf“: Liegenbleiben/Verspätungen Der Auftrag wird an den Schnittstellen nicht an den richtigen Ort weitergeleitet; er bleibt irgendwo liegen oder geht im schlimmsten Fall sogar verloren. Die Möglichkeit, dass sich der Auftrag in der Organisation verliert, steigt überproportional mit der Anzahl Schnittstellen; „wo steckt denn wieder der Auftrag!?“. „Flickenteppich“: Teiloptimierung Die Bearbeitung in den einzelnen Arbeitsstationen wird lokal priorisiert, optimiert, durch Stapelung gebündelt und nach eigenen Gesichtspunkten modifiziert, die ausgeführten Bearbeitungsschritte stimmen nicht exakt zu den vorangehenden oder nachfolgenden. Nachbearbeitungen sind nötig, weil „es einfach nicht zusammenpasst“.

„Spagetti“-Prozesse
Viele Unternehmen lassen ihre Geschäftsprozesse durch ihre Bereiche und Abteilungen – sozusagen „bottom up“ – festlegen, in der Absicht, damit die Akzeptanz zu erhöhen. Ergebnis solcher Prozessfestlegungen sind Prozesse, welche an den bestehenden Bereichs- bzw. Abteilungsgrenzen starten und enden (siehe Abbildung). Solche Prozessgeflechte (oder auch als Spagetti-Prozesse bezeichnet) schaffen untereinander hohe, meistens intransparente Abhängigkeiten; es kann nicht mehr nachvollzogen bzw. ermittelt werden, wo sich ein Auftrag befindet oder woran es liegt, dass ein Auftrag nicht planmäßig vorwärts kommt.
Spagetti-Prozesse sind wegen den vielen Schnittstellen besonders anfällig auf Informationsverluste und Liegenbleiben von Aufträgen. Und weil keine übergeordnete Zuständigkeit besteht, wird zum Nachteil des Ganzen lokal priorisiert und optimiert

Abbildung 1: Prozentuale Verteilung der Innovationstypen

Praxisbeispiel im Fokus
Lieferverspätungen aufgehoben
Branche: Komponentenlieferant, ca. 1.800 Mitarbeiter

Ausgangslage und Handlungsbedarf: Lieferverspätungen
Der Komponentenlieferant hatte sich über viele Jahre zu einem Nischenplayer mit Standorten in Europa, USA und Asien entwickelt. Aufgrund des technologischen Knowhows konnte er eine einzigartige Marktstellung als Lieferant grosser Konzerne der ICT Branche aufbauen. Doch die Kunden reklamierten nicht mehr akzeptable Lieferausstände und drohten mit der Stornierung der mehrjährigen Verträge.

Auftrag: Beschleunigung aller produktionsnahen Prozesse
In dieser existenzbedrohenden Situation beauftragte der Komponentenlieferant GroNova, mit einem erfahrenen Interim Manager und Experten den globalen Logistikleiter zu unterstützen, die Liefertreue wiederherzustellen.

Nach wenigen Tagen Augenschein im europäischen Stammhaus war der Befund klar: Spagetti-Prozesse! Beim Komponentenhersteller wurden 29 Hauptprozesse mit Übergabestelle an den jeweiligen Bereichsgrenzen festgelegt (siehe Abbildung oben). Je nach Auftrag ergaben sich daraus mehr als 35 – wohlgemerkt: vorgesehene – Abwicklungsvarianten. Nicht inbegriffen waren die unzähligen Prozessabkürzungen und Sonderfälle. Zudem hatten die Regionen „Asien“ und „Nordamerika“ ihre Geschäftsprozesse nach lokalen Gesichtspunkten festgelegt, was die interkontinentale Zusammenarbeit zusätzlich erschwerte. Denn allein schon in Europa waren die einzelnen Hauptprozesse stark voneinander abhängig und durch zahlreiche Verknüpfungen verbunden. .

Lösung: Kundenorientierte Begradigung der Prozesse
Damit durchgängige Zuständigkeiten entstanden, mussten die Geschäftsprozesse neu festgelegt werden. Davon waren auch die Bereichsgrenzen betroffen, insbesondere jene der „Logistik“. Aufgrund seiner Seniorität konnte der Interim Manager zunächst den Logistikleiter davon überzeugen, dass das bisherige Verständnis der Logistik als Querfunktion sehr viel Abstimmungsaufwand verursachte und die Erwartungen wegen vielen Schnittstellen zu den anderen Bereichen nicht erfüllen konnte. Der tägliche Kampf um Verspätungen einzuholen, bliebe weiterhin eine Sisyphusarbeit – ohne Aussicht auf Erfolg. Zusammen konnten sie den CEO und die übrigen Geschäftsleitungsmitglieder davon überzeugen, die Zuständigkeiten unternehmensweit neu festzulegen.

Fazit: Anpassung der Rollen und Verantwortlichkeiten
Im Grunde genügten vier Hauptprozesse, welche jeweils durchgängig verantwortlich waren, nämlich (1) Kundengewinnung und -betreuung vom Erstkontakt über die Angebotslegung und Vertragsabschluss bis zum Inkasso und Nachbetreuung, (2) Vertriebslogistik, welche den Kunden mit Fertigprodukten versorgt, (3) Projektmanagement und -engineering für die Entwicklung kundenspezifischer Lösungen und strategische Beschaffung und (4) Produktion. Mit der Anpassung der Rollen und Verantwortlichkeiten war es jedem Bereichsleiter gegönnt, zur Wertschöpfung beizutragen und am Geschäftserfolg teilzuhaben. Zudem gelang es mit dieser Neudefinition, auch die Kollegen in USA und Asien einzubinden.

Für weitergehende Informationen und bei konkretem Handlungsbedarf stehen wir Ihnen gerne unter +41 41 727 04 70 zur Verfügung.